L'objectif de la réunion consiste à déterminer les moyens de réaliser des missions importantes, qui paraissent souvent inaccessibles au consultant indépendant.
Cette démarche résulte de trois observations :
- le président de Syntec-management, Jean-Luc Placet, a exprimé lors de la réunion du 24 octobre sa conviction que XMC regroupe des compétences insoupçonnées, en nombre et en qualité, qu'il faudrait mieux valoriser,
- les écoles où nous avons été formés sont parmi les plus prestigieuses,
- le marché du conseil se porte bien au point que certains grands cabinets déclarent avoir du mal à faire face à la demande.
Les membres de XMC bénéficient d'une image positive et de synergies potentielles du fait de la diversité des compétences.
Comment organiser les coopérations nécessaires pour prospecter sur le marché des missions importantes et pour réaliser efficacement de telles missions ?
Pour apporter des éléments de réponse, Georges Richerme et Daniel Lechanteux proposent leur analyse.
Georges Richerme a l'expérience des multiples facettes du métier : gros acheteur de missions de conseil dans l'industrie pharmaceutique, vendeur de gros contrats au sein d'un grand cabinet, puis consultant indépendant, puis initiateur d'un regroupement de petites entités de conseil.
Les facteurs clés de succès sur le marché des missions importantes sont les suivants :
- les donneurs d'ordre sont des entreprises ou organismes de grande dimension ; les PME ne sont pas concernées par les gros contrats,
- le donneur d'ordre s'attache à minimiser les risques d'échec ou d'accusation de favoritisme, donc à privilégier les cabinets de forte notoriété (un responsable informatique est rarement mis en cause pour avoir choisi Microsoft, ou un directeur général pour avoir sélectionné SAP),
- de petits cabinets indépendants peuvent être retenus pour réaliser des missions importantes s'ils agissent ensemble, s'ils ont un minimum de « surface », s'ils connaissent bien le décideur et si leurs prix sont raisonnables.
Daniel Lechanteux a également une expérience longue et multiple, il présente une série de pistes pour augmenter son chiffre d'affaires :
- exercer une activité d'apporteur d'affaires, qui permet de démultiplier sa contribution, de ne pas rester limité par sa propre capacité de production,
- bâtir un couple produit x marché très spécifique, selon une stratégie de niche qui permet de facturer des prix de journée plus élevés,
- identifier les situations où un décideur doit réaliser des changements rapides sous peine de se voir lui-même menacé, afin d'éviter les contraintes de l'appel d'offres et de privilégier le résultat par rapport au coût de la prestation,
- réaliser des missions de management de transition au sein de sociétés d'au moins 20 M€ de CA disposées à rémunérer le service à sa vraie valeur, mais à condition d'avoir des références positives à son actif, ce qui n'est pas le cas quand on entre sur le marché,
- exercer une activité de « gourou », ou de conseil personnel auprès d'un dirigeant qui accède à un poste de direction élevé, à condition d'être présent au bon moment.
Pour réaliser des missions importantes en équipe, Daniel identifie deux facteurs clés de succès :
- la confiance et le respect entre les membres de l'équipe,
- l'introduction auprès du client en situation d'urgence pour éviter les appels d'offres, où les procédures d'achat conduisent à privilégier la notoriété des prestataires.
Le tour de table permet de compléter les informations sur un grand nombre de sujets et de préciser les questions auxquelles il faut répondre pour atteindre l'objectif fixé.
Le recours aux juniors
La structure traditionnelle des missions réalisées par de grands cabinets de conseil est fondée sur un ou deux "seniors" souvent âgé de 30 à 35 ans (sans rapport avec la notion de senior disposant d'une grande expérience comme on en trouve au sein d'XMC) qui encadrent des juniors pour dérouler une méthode bien formatée.
En dehors des très gros contrats de mise en place de systèmes informatiques qui nécessitent absolument l'utilisation de juniors, le recours au junior est-il inéluctable ? et si oui, comment faire ? Il n'est pas facile pour une petite structure de recruter des juniors et de leur assurer une charge de travail récurrente. Cependant, certains membres de XMC ont adopté ce modèle et réussissent.
Les appels d'offres
La plupart des grands contrats, dans le cas des organismes publics surtout, sont attribués par appel d'offres et la probabilité pour un "petit" d'emporter un contrat par appel d'offres public est faible. Dans le privé les jeux sont un peu plus ouverts, mais il faut des arguments solides pour contrebalancer la notoriété des grands cabinets. Certains membres de XMC, néanmoins référencés auprès de grands clients, se demandent parfois s'ils ne sont pas utilisés comme «lièvres».
Les missions récurrentes chez un même client
Un consultant indépendant ou un responsable de petite structure peut réaliser un chiffre d'affaires important avec un client à condition de répondre parfaitement à ses attentes, quitte à commencer par une petite mission d'audit ou de diagnostic.
La sous-traitance ou la co-traitance
Certains membres de XMC interviennent dans le cadre de missions importantes auprès de grands comptes en sous- ou co-traitance de grands cabinets. Le cabinet se rémunère par une part significative du CA et reste leader face au client.
La «chasse en meute»
La prospection en groupe, préalable à la réalisation de missions en équipes est pratiquée par certains membres de XMC. Le succès tient à la capacité de l'équipe à collaborer, à répartir la charge de production, les bénéfices, les risques. La constitution d'une équipe est une opération de longue haleine et il est hasardeux de chercher à créer une équipe au moment où se présente l'occasion de faire une offre. Les coopérations au sein de XMC se développent mais certains n'avaient pas eu l'occasion encore de faire appel à des camarades.
Les missions associant des «consultants internes» chez le client
Plusieurs membres de XMC ont recouru avec succès à cette pratique qui permet de se différencier par rapport aux cabinets classiques et surtout de faciliter l'appropriation des recommandations formulées lors de la mission.
Conseil personnel ou structure destinée à capitaliser les références
Le consultant indépendant, sans salariés ni associés, cherche à valoriser ses propres compétences, son chiffre d'affaires correspond peu ou prou à sa rémunération. Il peut travailler sans inconvénient en sous-traitance ou en apporteur d'affaires.
Celui qui crée et développe une structure pour valoriser des compétences collectives et une notoriété vise à augmenter simultanément son chiffre d'affaires et ses marges. Il recherche en priorité la commercialisation directe de ses prestations. Cette démarche s'applique mieux aux missions importantes, qu'il s'agisse d'organisation ou de formation. La coopération entre les deux modèles économiques qui existent au sein de XMC mérite d'être développée.
Collaboration entre associés
La collaboration présente les mêmes difficultés que la constitution d'une équipe, surtout dans la prospection et la commercialisation qui sont les phases décisives, mais aussi dans la production où le leadership d'un des associés est souvent nécessaire.
Plusieurs exemples de collaboration sont cités et analysés par ceux qui en ont l'expérience.
Conclusion
Les participants conviennent de développer les démarches évoquées, chacun en fonction de ses compétences et de ses souhaits, mais sous la forme d'un groupe de travail piloté par Eric Parize avec l'aide des outils disponibles sur le nouveau site XMC.
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