Petit déjeuner et débat du 9 février 2007

Les informations requises pour vendre des missions, en acheter, les réaliser

Philippe NAMY, Conseiller du directeur du Marketing et du Développement, AREVA NP
Jean-Paul SCHAER, Associé-fondateur du Centre d'Ingénierie du Développement

Objectifs
- Présenter l'expérience d'un client et d'un prestataire chargés d'instruire un dossier qui requiert des informations difficiles à trouver et à exploiter
- Expliciter la démarche qu'ils ont adoptée, le client pour trouver et sélectionner les prestataires compétents, le prestataire pour identifier le client et ses besoins
- En déduire les facteurs clés de succès des missions de conseil et les actions à mener pour améliorer les performances du consultant, indépendant ou en équipe

Des marchés caractérisés par une forte asymétrie d'information

En s'inspirant du prix NOBEL 2001 attribué à George AKERLOF, Michael SPENCE et Joseph STIGLITZ pour leurs travaux sur les marchés avec asymétrie d'information, on observe que l'asymétrie qui caractérise les activités salariées et les missions de conseil se différencie nettement

Dans le contrat de travail à durée indéterminée, employeur et salarié ont une connaissance différente des effets du contrat, parfois même une interprétation différente des termes du contrat.
L'engagement est pratiquement un investissement lourd, surtout dans les pays où la sécurité de l'emploi est privilégiée, mais chacun s'informe avant de s'engager, à travers ses relations personnelles pour le salarié, grâce à des cabinets de recrutement souvent bien outillés pour l'employeur.

Dans les missions de conseil, client et fournisseur négocient le prix et le contenu.
Chacun assume ses risques, flexibilité et insécurité pour le prestataire, absence de garantie de résultats pour le client.

Mais l'impact d'un échec de la mission sur la notoriété du consultant et sur la crédibilité interne du donneur d'ordre chez le client conduit à réaliser un travail approfondi s'il n'y a pas eu de relations antérieures entre eux.

L'information préalable est un facteur clé de succès majeur et le rôle d'un prescripteur externe est déterminant.

Des différences majeures entre grands cabinets et conseils indépendants

Les grands cabinets disposent d'une grande puissance d'intervention et pratiquent la division du travail.

Les associés sont affectés à la collecte d'informations commerciales
- Prospection : conférences, cocktails, relations avec les prescripteurs,…
- Suivi des missions auprès des dirigeants, recherche de missions connexes…
- Spécialisation par domaines de compétences et de relations

Les juniors sont affectés à la collecte d'informations « matières premières »
- Recherche d'informations chez le client en début de mission (état des lieux, diagnostic, entretiens préparatoires)
- Recherche d'informations externes (internet, presse, documentation propre au cabinet)

Les seniors ou managers sont affectés à la production / présentation
- Transformation des matières premières en produits répondant au besoin
- Application de méthodologies standardisées

Le conseil indépendant est obligé d'intégrer les diverses fonctions et d'adapter la répartition de ses efforts en fonction des circonstances. Face à la difficulté de réaliser efficacement tous les métiers, il doit absolument :
- se spécialiser sur un domaine de compétences,
- maîtriser les méthodes adaptées à son profil,
- s'appuyer sur un réseau.

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Exemple d'une mission nécessitant une recherche poussée d'informations

L'objet de la mission
- Instruire un dossier d'investissement stratégique à l'horizon de plusieurs décennies, mais soumis à une urgence forte liée à la nécessité de décider rapidement s'il y a lieu d'engager ou non un programme lourd de recherche, de développement et d'ingénierie.
- Associer les clients potentiels d'un produit disponible dans 25 ans à l'évaluation du marché et définir le produit par une concertation étroite entre le producteur et les clients

La démarche préliminaire du client
- Explorer rapidement les compétences disponibles sur le marché
- Collecter les informations publiques pour s'assurer que le consultant ira au-delà
- S'appuyer sur des prescripteurs de confiance
- Maîtriser le processus interne de sélection, soumis à des pressions multiples du fait des intérêts en jeu

La démarche préliminaire du prestataire
- Entretenir ou réactiver ses contacts personnels en vue de se préparer à la mission
- Exprimer systématiquement de façon claire et immédiate ses domaines d'intervention, ses compétences et ses références
- Fournir un vrai produit lors de la remise de l'offre, au terme d'un travail d'investigation approfondi malgré le risque de ne pas emporter l'appel d'offres

Les critères de sélection utilisés pour comparer les réponses à l'appel d'offres
- L'expérience opérationnelle du consultant lorsqu'il a eu des responsabilités de dirigeant
- Sa qualification dans les domaines industriels où le client manquait de connaissances
- La couverture mondiale de ses références dans les domaines considérés
- L'assurance donnée en termes de respect des délais imposés
- Le prix de la prestation

Mais il s'est avéré rapidement que le cahier des charges n'était pas parfaitement adapté aux objectifs de la mission et un critère implicite qui est devenu déterminant était la capacité à affiner le cahier des charges dès lors que les résultats obtenus mettaient en évidence les approfondissements nécessaires.

La démarche de production adoptée pour réaliser la mission au moindre coût et avec les meilleurs résultats était fondée sur :
- l'échange équilibré d'informations entre client et prestataire, sachant que les informations disponibles chez le client se sont rapidement avérées très importantes mais néanmoins insuffisantes pour asseoir les conclusions,
- la collecte et l'intelligence des informations publiques,
- la recherche d'informations privées, grâce aux relations avec les clients du client.

Assez classiquement, la progression conjointe du client et du prestataire a mis en évidence les points à approfondir, des réorientations utiles, des missions connexes à réaliser pour instruire le dossier, voire même des travaux très éloignés du sujet initial.

Les enseignements concernant la relation client-fournisseur

L'apport d'informations précède la signature du contrat puis sa réalisation
- Le conseil doit répondre aux attentes de son réseau relationnel et des prescripteurs et fournir, dès la remise de l'offre, un prototype simplifié du produit proposé dans la mission de conseil ; lors de l'exécution de la mission il doit faire en sorte que les informations disponibles chez le client lui soient transmises
- Le client doit fournir au prestataire des informations essentielles à la formulation d'une proposition pertinente, puis des informations privées au fur et à mesure que la mission progresse.

Ces échanges d'informations reposent sur la confiance réciproque

La confiance se construit et s'entretient, il faut se souvenir de l'asymétrie d'information de part et d'autre et veiller en permanence à :
- ne pas considérer que la relation avec le client est destinée à générer un courant d'affaires récurrent,
- utiliser l'expérience acquise dans la mission, et la référence d'un client prestigieux, avec une prudence extrême, pour respecter évidemment l'impératif général de confidentialité, comme les impératifs particuliers liés à des missions stratégiques,
- ne pas chercher à rebondir chez un concurrent – la loyauté implicite doit être réelle -, ni dans une des entreprises rencontrées lors de la mission – le mélange des genres donne des résultats médiocres.

Les enseignements relatifs à la relation entre grands groupes et conseils indépendants

Malgré les compétences souvent acquises par le conseil indépendant dans de grands groupes en tant que salarié, la relation est difficile
- Le grand cabinet a une réputation et on hésite à reprocher à un dirigeant l'échec d'une mission attribuée à un cabinet connu
- Le conseil indépendant doit faire la preuve qu'il maîtrise une gamme de compétences étendue et capable d'intervenir sur des problématiques globales (Europe, en Asie ou en Amérique), alors que le réseau des filiales d'un grand cabinet de conseil laisse supposer que cette connaissance est indiscutable
- Le conseil isolé peut faire craindre au client qu'il ait une vision personnelle forte et totalement subjective du résultat de la mission, alors que la diversité des intervenants d'un cabinet permet d'espérer une plus grande objectivité ou au moins une confrontation des points de vue
- Les services chargés d'assister les dirigeants dans l'achat de prestations de conseil fondent leur analyse sur des informations souvent éloignées des compétences nécessaires à l'exécution de la mission, le chiffre d'affaires ou le nombre de salariés, les références dans l'entreprise elle-même, les résultats comptables

Le conseil indépendant sous-estime généralement de beaucoup les efforts et le temps que doit déployer son interlocuteur chez le client pour convaincre sa hiérarchie du bien-fondé de son choix, résister aux pressions internes, éconduire un cabinet prestigieux qui a répondu à un appel d'offres, assumer les risques d'échec qui pèsent sur lui malgré toutes les réunions internes préalables à la décision de retenir un inconnu pour réaliser la mission.

Réciproquement, les entreprises utilisent fréquemment des cabinets de notoriété reconnue pour faire accepter des mesures de restructuration qu'elles ne veulent pas ou ne peuvent pas faire entériner directement, alors que le conseil indépendant pourrait contribuer à une mobilisation plus efficace des acteurs internes du changement.

La clé du succès repose incontestablement sur une meilleure connaissance réciproque.

Conclusion

Le réseau des membres de X-Mines-Consult et de ses partenaires d'autres grandes écoles constitue un outil formidable pour chacun des consultants désireux de s'appuyer sur des partenaires de confiance, et un vecteur de notoriété auprès des grands groupes encore largement sous-exploité.
La situation française constitue une certaine anomalie dans le paysage international du conseil, le diplôme constituant un signe de reconnaissance bien plus fort qu'ailleurs dans le monde, même dans les pays voisins : d'une certaine façon le diplôme est un substitut commode à la recherche d'informations objectives et récentes sur la capacité du conseil indépendant, substitut commode mais terriblement inadapté.