Réunion du 14 février 2002
avec Claude DURAND (Saint-Etienne 77) , Directeur du Développement d’OSIATIS

Le conseil assuré par les sociétés de services informatiques ne fonctionne jamais bien : après une « courte » lune de miel, c’est souvent de la vaisselle cassée. Pourquoi ?
Les clients demandent souvent que le service et le conseil soient assurés par un guichet unique, les consultants le souhaitent, autant que les prestataires de services informatiques.
Son expérience des deux mondes, celui du conseil et celui des services informatiques, inspire à Claude DURAND quelques règles à respecter, facteurs-clés de réussite.

Une suite d’expériences mouvementées
Après une 1^ère expérience du conseil chez Gamma International et 4 ans au CCF (responsable du déploiement des mini-ordinateurs en agence puis responsable de l’audit informatique), Claude revient chez Gamma pour créer Gamma Risk Management ; mais Gamma est racheté par Cap Sesa dans le cadre de la constitution du pôle Conseil du groupe, Gemini Consulting. Toujours chez Cap Gemini, Claude devient directeur conseil de la division Exploitation. En 1998, il est recruté par Walter Butler, qui vient de reprendre Thomainfor (aujourd’hui Osiatis), pour en définir la stratégie et en conduire le développement. Il vit ainsi le rachat de Gamma par Cap Sesa (qui provoque le départ de consultants chez Bossard), puis le rachat de Bossard par Cap Gemini (où les consultants se retrouvent), et celui de Cap Gemini par Ernst and Young.
Première observation : de bons dirigeants peuvent réussir à déterminer quels sont les profils adaptés aux métiers du conseil et ceux qui le sont aux métiers de la prestation informatique, mais ce n’est pas simple.

Tout le monde réclame un « guichet unique »
Le client veut un système d’information qui marche (des recommandations qui aboutissent au résultat annoncé), et cohérent avec la stratégie de l’entreprise comme avec son organisation (utilisable pour fixer et suivre les objectifs plus ou moins décentralisés selon les conclusions formulées par les consultants).
Les prestataires de systèmes informatiques rêvent d’accéder aux directions générales pour travailler sur des projets qui répondent aux besoins de l’entreprise et pas seulement aux directions informatiques, comme pour augmenter la valeur de leurs prestations (mieux vaut facturer des journées de consultant que des journées d’informaticien).
Les consultants sont anxieux de mieux connaître l’impact réel de leurs recommandations sur le terrain, et préféreraient avoir des contrats d’infogérance garantis sur plusieurs années pour assurer plus de pérennité à leurs activités.
Bref, chacun cherche le beurre et l’argent du beurre.

La vie commune entre le consultant et le prestataire est difficile
L’un est un partenaire du client doté d’une confiance en soi parfois excessive, l’autre un fournisseur aux ordres, qui ne tient que grâce à son expertise.
L’un vend des idées, de la créativité, de la remise en question du client, et parfois du papier, l’autre est attendu sur les performances pratiques du système mis en place et sur le respect des engagements de service.
Les prix de facturation de la journée vont du simple au décuple mais les taux d’activité de l’informaticien font rêver le consultant.
Les formations de départ sont très différentes, comme les salaires, le train de vie (un consultant dîne avec son client dans les meilleurs restaurants), et la gestion de carrière, linéaire pour un consultant qui vise à devenir associé de son entreprise, peut être beaucoup plus diversifiée pour un informaticien, selon qu’il cultive son expertise ou son rôle de meneur d’hommes.
Bref, la cohabitation est périlleuse pour tous, y compris le client en fin de compte.

Quelques règles pour réussir tout de même

Garder séparées les organisations
Le conseil n’a de valeur que par son « indépendance » : le client se rend vite compte si le consultant est là pour vendre une solution toute prête ou pour répondre à ses besoins.
Mais l’indépendance est difficile à assurer : que dire à un consultant « maison » qui recommande un prestataire externe quand on est dirigeant de l’ensemble ?

Prévoir des occasions de mise en commun de l’expérience
Une connaissance partagée des marchés et des technologies est essentielle à la réussite des deux métiers ; des contacts périodiques sur le déroulement d’un projet, sur l’appréciation portée par le client contribuent à une meilleure compréhension du rôle de chacun ; l’élaboration en commun de la stratégie, ou au moins une présentation de cette stratégie par la direction commune aux deux métiers permet de mobiliser les énergies dans le même sens.

Enrichir les conseils en contenu technique
Une connaissance de la réalité des prestations informatiques et des différentes solutions possibles augmente la crédibilité du consultant, autant que la mise à jour de son information sur les innovations ou le retour sur les résultats observés chez le client.

Enrichir les prestations informatiques en compréhension des enjeux
Le prestataire a tout intérêt à connaître le résultat des audits et le contenu des recommandations élaborés par le consultant avant de se lancer dans son projet.
L’observation montre de plus que les consultants sont très peu présents sur un marché très demandeur, celui du « reengineering » de la production informatique elle-même : avis aux consultants à la recherche de contrats !

Développer une gestion globale des connaissances
Les sociétés de conseil et de prestations informatiques sont très actives pour développer le « knowledge management » chez leurs clients : elles gagneraient à faire de même chez elles, à multiplier les passerelles entre détenteurs de connaissances et d’expériences, à concevoir et à exploiter des systèmes « ouverts », conçus par et pour les représentants des deux métiers.

Assurer une gestion globale des compétences
La formation d’origine ne définit pas nécessairement le cursus complet d’une carrière : les rencontres entre informaticiens et consultants, les passages d’un métier à l’autre, peuvent remettre en cause bien des idées reçues.

Reconnaître les apports individuels dans les projets conjoints
Il importe de valoriser la contribution de chacun, en fait surtout celle de l’informaticien ! Le consultant se charge de ce dont il a besoin.

Le débat qui suit illustre les difficultés du dialogue

Les cloisons sont-elles vraiment étanches ? Faut-il qu’elles le soient ?
L’expérience montre que, lors de regroupements, supprimer brutalement les cloisons provoque plus de drames que d’effets bénéfiques, plus de démissions que de coopérations ; le dialogue est affaire de temps et de volonté.

Le consultant d’un prestataire informatique, a fortiori d’un constructeur de matériels informatiques, peut-il être « indépendant » ?
Deux écueils à éviter : le consultant incapable de prendre du champ par rapport à son collègue prestataire ou constructeur, et le consultant qui par pudeur recommande systématiquement une offre concurrente ; la marge est étroite.
IBM est sans doute celui qui a le mieux réussi à dissocier l’offre de matériel et celle de prestataire de services, c’est ce qui fait sa force.

Au plan commercial, une différence majeure sépare le consultant et le prestataire informatique : le 1^er doit savoir « se vendre », le 2^ème doit savoir vendre un produit ; peut-on faire bien les deux ?
L’expérience montre que bien des consultants vendent des prestations de conseil qu’ils n’assurent pas eux-mêmes et que les prestataires de services informatiques ne vendent pas grand chose faute d’avoir une approche commerciale à la hauteur.
Bref, il y a du grain à moudre pour tout le monde.