Responsabilités de l’entrepreneur, rôle du consultant
Conférence X-Mines-Consult du 7 octobre 2004
Avec Philippe DARMAYAN, PDG de UGINE & ALZ (groupe Arcelor)

Jean-Paul Schaer souligne en introduction la singularité de l’orateur, de sa démarche et de ses attentes à l’égard du consultant :
Diplômé d’HEC et Directeur d’usine à 32 ans dans la fabrication de combustible nucléaire, Philippe Darmayan a mené toute sa carrière dans la grande industrie, pour exercer depuis 2002 la direction générale des activités Inox issues d’Arbed, Usinor et Cockerill-Sambre.
Rencontré à l’occasion du projet ARCADE (actions de réduction des coûts et d’amélioration de l’efficacité), il surprit par son souci de laisser chaque membre de son équipe prendre ses responsabilités, et par la valeur qu’il attache à la contribution du consultant.
Passionné de voile, il fixe le cap de son entreprise et tient fermement la barre pour affronter une mer houleuse, mais toujours avec le respect des autres chevillé au corps.

Philippe Darmayan

Oui, on peut changer la culture de l’entreprise, mais c’est difficile
J’ai scrupule à l’expliquer à des professionnels de la conduite du changement, mais je suis là pour ouvrir un débat.
Ma contribution est plutôt un témoignage et une conviction, héritée d’une chance.
Lorsque le président de Pechiney me confie, à moi, jeune HEC, la direction d’une usine du nucléaire, je découvre une culture d’ingénieurs, forts de leur technicité, étrangers au marché car fournisseurs d’un client unique, EDF. Mais voici qu’EDF achète en Suède et en Allemagne, soumettant Romans-sur-Isère à la concurrence. Canard parmi les cygnes, j’écoute, je cherche à comprendre et à faire évoluer les esprits. Par chance, venu pour deux ans, j’y resterai dix, et j’ai quitté l’entreprise, leader du combustible nucléaire, après sa mutation culturelle, à laquelle je crois avoir contribué.
Aujourd’hui, dans l’usine de laminage d’inox de Gueugnon, pourtant forte de traditions, on n’hésite plus à parler de flexibilité, d’annualisation du temps de travail, et les accidents avec arrêt, qui atteignaient 500 par an pour 3000 personnes il y a 30 ans, sont ramenés à quelques accidents par an, un niveau sans commune mesure.
Avons-nous changé la culture ? En tous cas, nous avons profondément modifié les comportements, la connaissance de l’environnement et de l’entreprise, le jugement sur ce qu’il convient de faire ou d’éviter.
La question est plutôt : pourquoi changer et comment ?

Pourquoi changer ?
Une raison générale d’abord : l’intensité concurrentielle se renforce, l’industriel dont le coût des facteurs est défavorable doit progresser plus vite, sinon il est condamné.
U&A est dans ce cas : résultat de la fusion entre les activités inox d’Arbed et d’Usinor, elles-mêmes issues d’Ugine, Peugeot et Cockerill-Sambre, U&A se bat avec 5 sites de production contre Acerinox (Espagne) et Outokumpu (Finlande) qui exploitent chacun un site intégré moderne. Et l’actionnaire est prêt à jeter l’éponge s’il le faut.
Mais ces raisons externes sont aggravées par des motivations internes, liées à la culture, ou plutôt aux cultures propres à chaque site : français, flamand, wallon ; centralisatrice ici, décentralisée là.
La gestion dans la continuité ne permet pas de faire face aux défis, lancer des projets de changement sans faire évoluer les cultures ne sert à rien.

Comment changer ?
La réponse ne se limite pas à des outils, même si leur emploi est essentiel pour faire comprendre aux acteurs de l’entreprise que le changement est bien engagé.
Dans ma carrière, j’ai utilisé de nombreux outils (les cercles de qualité, les organisations autonomes, l’organisation en « business units », le travail en mode projet,…) mais le point déterminant est l’adéquation des outils au sens du changement, que je traduis par une vision et des valeurs.
La vision n’est pas un discours vague sur l’avenir de l’entreprise : c’est une analyse rationnelle des forces en présence, un objectif de rentabilité et un calendrier, des moyens pour y parvenir.
U&A, imprégnée de la noblesse de l’inox (« il est indécent de parler de prix »), doit comprendre qu’elle produit des commodités, dont le succès auprès des clients dépend du coût de production et de la qualité de service garantie, car la technicité n’est que la cerise sur le gâteau. Et il faut bien dire qu’aujourd’hui, nous ne sommes pas « cost leaders ».
Les valeurs ne sont pas une liste rituelle de bonnes intentions consignées dans une charte, ce sont des engagements dont le respect se vérifie par les actes quotidiens, formulés par les acteurs eux-mêmes et non imposés d’en haut. A U&A, nous en avons défini 5, de façon participative, dont :
la responsabilité au plus près du terrain : chacun peut progresser dans son métier s’il a des marges de manœuvre, s’il participe aux décisions qui le concernent, si sa contribution est reconnue,
la force du travail en groupe et de l’esprit d’équipe : en créant ensemble, on est efficace et on éprouve du plaisir,
l’appropriation par la participation : 6000 individus placés les uns au-dessus des autres dans une pyramide ne peuvent pas se parler ni se comprendre ; il faut que chaque personne rédige sa propre fiche opératoire dans une organisation à taille humaine.

L’expérience de U&A s’est faite en 3 phases :
- la fusion et la restructuration d’abord, pour mettre un interlocuteur unique face à chaque client, fermer deux sites non compétitifs (sans grève) et construire un site nouveau,
- la construction d’un mode de vie commun (U&A Way), à partir d’entretiens et de travaux en groupe pour aboutir à une organisation décentralisée,
- l’amélioration du service au client.
Elle montre qu’il faut du temps pour apprendre à ne pas reproduire ce que l’on a connu, à construire la confiance, sans faire l’impasse sur les résultats à court terme : le dirigeant doit avant tout garder la maîtrise du changement.

Et le consultant dans tout cela ?
Il est une chance pour le manager : théoricien ou gourou, catalyseur ou vulgarisateur, analyste ou coach, il constitue une ressource inestimable et inépuisable pour accélérer le changement.

Mais il en est aussi le tourment car, utilisé sans discernement, il risque de faire perdre au manager sa crédibilité. On a entendu à U&A les reproches suivants :
« Mais que fait donc le management ? Il ne nous fait pas confiance ! »
« Comment être entrepreneur quand on est jugé irresponsable au point de faire appel à des consultants ? »
« Ils piquent nos chiffres et nos idées, et en plus, ils se font payer pour ça ! »
« Les patrons les ont écouté dire ce que je répète depuis 5 ans… »
« Il suffit de voir de qu’il reste de l’intervention du cabinet Z il y a 4 ans ! »

ARCADE ou le consultant… autrement
L’objectif : réduire de 30% les frais de structure sans dégrader les performances et sans traumatisme social (des plans sociaux assortis de mutations et de départs en retraite).
La démarche : réunir 15 consultants internes (parmi les meilleurs cadres issus de chaque site) et 4 consultants externes chevronnés au sein d’une équipe de choc.
L’outil : un portail Internet spécialement conçu pour permettre à chaque acteur du terrain de formuler ses propositions, à chaque responsable hiérarchique de les valider, au chef de projet de consolider le tout pour respecter l’objectif.
Le calendrier : un mois pour former l’équipe et les acteurs, deux mois pour construire le projet de réduction des coûts, deux ans pour le mettre à exécution.
Le résultat : un objectif tenu, la prise en charge du projet par les acteurs, une vraie rupture, une appréciation élogieuse des consultants.

Conclusion :
Aidez-nous, soyez attentifs à nos besoins, vous êtes les éléments clés de notre transformation…
Mais soyez présents au bon moment, sachez vous retirer à temps, respectez notre rythme !
Et clarifiez votre positionnement stratégique, évitez les démarches commerciales agressives pour que nous puissions vous consulter à bon escient.


Le débat

Dans l’organisation matricielle par « business units », que reste-t-il des responsabilités du directeur d’usine ?
PhD : il faut éviter au maximum le matriciel ; U&A a la chance de s’adresser à 3 marchés distincts (articles ménagers, citernes, pots d’échappement pour simplifier), dont les clients sont différents et dont les produits sont fabriqués par 3 types d’outils : les 3 usines servent chacune leur marché et hébergent leurs équipes commerciales propres ; seule la production de « coils » (semi-produits laminés inox) est assurée par un centre de coûts amont commun aux 3 BU.
Mais, même pour des fonctions traditionnellement centralisées chez Usinor – les achats du groupe par exemple -, U&A confie à chaque directeur de BU la responsabilité complète de ses coûts, charge à lui de tirer le meilleur parti de la plate-forme achats.

Entre peur et ambition, entre confiance et méfiance, comment fixer la bonne position du curseur ?
PhD : le stress comme la reconnaissance sont facteurs de progrès. Un manager doit pratiquer la douche écossaise. L’important est de rabâcher les explications rationnelles (par exemple pour expliquer la fermeture d’usines) et de féliciter ceux qui ont bien agi (ce qui est très difficile dans la culture française, mais finalement accepté quand on pratique le langage de vérité).
Créer la confiance est une autre affaire : même après deux ans et demi de vie commune franco-belge, des méfiances instinctives subsistent ; seuls les progrès observables au quotidien permettent de les surmonter.

Comment faire face à l’hétérogénéité des systèmes d’information entre entités d’origines diverses ?
PhD : Il faut clairement unifier. Construire un nouveau système d’information, c’est comme investir dans un nouveau laminoir, il faut le gérer comme un projet, avec un peu plus d’incertitude sur le coût et la performance de l’équipement.

Ne faut-il pas au moins une génération pour changer de culture, passer de la vision technique à la vision commerciale, accepter la mentalité d’un autre pays ?
PhD : Il est plus facile de faire évoluer les comportements culturels que de changer la culture. Changer la culture demande du temps. Une des choses que notre génération a pu réussir est, à mon avis, l’entrée du raisonnement économique dans l’entreprise. On peut parler économie avec un ouvrier d’égal à égal, ce qui n’était pas le cas dans les années 50.

Quelles sont les clés de votre succès, avez-vous des regrets de n’avoir pas agi autrement ?
PhD : je vous le dirai dans 5 ans, nous n’avons pas encore gagné.

L’utilisation d’un portail Internet commun a-t-elle facilité ou aggravé le choc des cultures ?
PhD : l’accès par tous – en temps réel - à des informations sur l’avancement d’un même projet sur des sites différents est un facteur important d’émulation.

L’innovation, la R&D, le management des connaissances sont absents de votre discours, pourquoi ?
PhD : Le rôle d’un manager est de gérer le rythme du changement. Paris ne s’est pas fait en un jour ! Il faut choisir ses priorités. La mutation prioritaire d’U&A est celle du passage à l’action avec une orientation client (coûts et service). Le reste sera traité : le changement dans la manière de gérer la R&D, non comme un poste de dépenses mais comme un investissement pour préparer l’avenir, progresse lentement, avec la prise en charge des programmes de R&D par les directeurs de BU. Mais on ne fait pas pour le moment de bouleversements dans ce domaine.

Qu’attendez-vous des consultants internes ou externes ? Quel est le rôle de ces derniers dans l’équipe mixte ?
PhD : dans le cadre d’ARCADE, les consultants internes ne sont pas des professionnels, ils contribuent à la crédibilité et à l’efficacité du projet par leur connaissance de l’entreprise ; les consultants externes ont apporté une formation de base aux premiers, leur expertise et surtout leur connaissance de pratiques différentes de celles de U&A ; la symbiose s’est réalisée facilement grâce à un programme de travail en commun très tendu.

Quelle est l’utilité du portail Internet ? quelles sont ses limites ?
PhD : une entreprise multi-sites comme U&A y trouve le moyen d’échanger instantanément des propositions de progrès ; le portail a permis de réaliser très vite un benchmark des services de travaux neufs, de production, de maintenance ou d’administration, et suscité des actions immédiates et spectaculaires.

Comment choisissez-vous votre conseil ? Quel est le rôle du service Achats ?
PhD : sauf exception, je nomme en interne un responsable de projet et j’attends qu’il définisse son mandat et les moyens dont il a besoin. S’il le demande, ou s’il patine, alors nous rédigeons un cahier des charges et consultons quelques cabinets. Ceux que je consulte sont ceux que j’estime capables de répondre à notre besoin et d’apporter une valeur supplémentaire, comme ce fut le cas pour le projet ARCADE.

Bravo pour la place que vous faites aux méthodes participatives ! Mais comment faire entrer toute une usine dans un nouveau moule ? Et que sont-devenus les consultants internes ?
PhD : dans la culture SOLLAC, le management intermédiaire est traditionnellement associé aux changements ; ce n’était pas le cas en Belgique flamande, mais la mise en place des synergies de la fusion a permis de surmonter les réticences.
Dans le cadre d’ARCADE, la plupart des consultants internes ont retrouvé leur poste (ils ne portent pas la responsabilité des restructurations, c’est la Direction seule qui la porte), certains ont bénéficié de mutations, l’un d’eux est maintenant chargé d’animer l’ensemble des projets.

Comment gérez-vous votre budget de conseil ?
PhD : j’ai un budget, mais j’attache plus d’importance à la création de valeur apportée par le consultant. Ma priorité est de rétablir la compétitivité de l’entreprise.

La sidérurgie ne cesse d’enchaîner les plans sociaux, finira-ton par remplacer tous les cadres par des consultants ?
PhD : la France a toujours eu un train de retard, elle a tardé à fermer les sites adossés aux gisements de fer et de charbon pour construire des sites portuaires. A présent même Fos et Dunkerque sont déjà économiquement dépassés par les sites brésiliens ! Il faut donc poursuivre les plans d’économies : fermeture de site ou réduction de structure. La réduction des moyens est compensée par de l’aide de l’extérieur (consultants ou sous-traitants), mais personne n’attend des consultants qu’ils dirigent Arcelor, ses filiales ou ses usines.