Conférence X-Mines-Consult du 14 novembre 2005

avec Philippe LEMOINE, PDG de LaSer (Galeries Lafayette Services)

Jean-Claude PELISSOLO, président d’honneur de X-Mines-Consult, présente Philippe LEMOINE, son ami depuis 30 ans grâce à des parcours parallèles dans la recherche en informatique, les missions ministérielles sur l’informatisation de la société ou la création de la CNIL, la création de LaSer pour développer les services associés à la grande distribution. Homme d’action et de réflexion, il tient surtout à la qualité des rapports humains.

Philippe LEMOINE explique pourquoi les consultants indépendants qui travaillent en réseau peuvent apporter une réponse au déphasage majeur qui menace les entreprises et la société face à la nouvelle donne de l’Internet.

Il faut se méfier des formes classiques du conseil en stratégie

Bien des dirigeants de grands groupes sont des drogués du conseil en stratégie administré par les cabinets prestigieux. Ils sont parfois convaincus ensemble que les progrès de la technologie, celle de l’information et de la communication, permettent de créer des services plus élaborés en réponse aux attentes des clients. Alors que ceux-ci utilisent une proportion infime des fonctionnalités offertes par les produits nouveaux et sont particulièrement sensibles à la baisse des prix que permettent les progrès de productivité.

Les experts de GFK, Gartner ou Forrester s’étaient très peu trompés quand, à la fin des années 90, ils avaient estimé le chiffre d’affaires à venir du commerce électronique. Mais les cadres de la pensée économique et financière ont été dramatiquement pris en défaut : la valeur générée par les NTIC, au lieu de revenir aux investisseurs, a été massivement transférée aux consommateurs par la baisse des prix, et l’investissement dans les fonctionnalités sophistiquées s’est avéré catastrophique.

Une analyse précise montre que les milliards de dollars partis en fumée sont imputables pour 15 à 20 % aux start-up fondées par de jeunes entrepreneurs inexpérimentés, mais pour 80 à 85 % aux grandes entreprises de télécommunication ou à celles qui ont créé des places de marché sans jamais générer d’activités nouvelles ; au contraire, les investissements réussis sont ceux de PME comme E-Bay, qui fait vivre aujourd’hui près de 450 000 personnes dans le monde.

Recommander une stratégie Internet à un grand patron est très difficile pour le consultant quand tous les autres se lancent à corps perdu.

LaSer a créé en 1997 une plate-forme de présentation des applications possibles des technologies de l’information, l’Echangeur, où les professionnels peuvent observer, critiquer, évaluer les équipements : plusieurs comités de direction de grandes entreprises l’ont utilisée pour déclencher des réactions et des échanges, oublier les analyses spéculatives et théoriques, se confronter à la réalité avant de construire une stratégie.

La mise en œuvre opérationnelle nécessite un gros effort d’accompagnement

L’affirmation selon laquelle les systèmes d’information doivent s’aligner sur la stratégie car ils ne sont que des outils, cette affirmation est inexacte et partielle.
Tous les opérationnels au contact du terrain savent que c’est le développement potentiel des performances apporté par les systèmes d’information qui doit susciter les choix stratégiques. Et le dirigeant confronté à la perspective de changements majeurs a parfois plus confiance en ses conseillers extérieurs qu’en ses propres collaborateurs. L’exploitation des idées neuves issues du terrain ne se fait pas ou se fait mal.

Les PME innovantes de leur côté ont peur que leurs idées soient pillées par les grandes entreprises et elles ne peuvent se développer qu’en réseau avec des partenaires de confiance. La jurisprudence américaine est significativement plus favorable qu’en Europe aux PME lorsqu’il s’agit de protéger les idées : les pouvoirs publics français se mettent rarement dans la posture des PME.

Là encore, l’Echangeur a permis d’organiser des rapports nouveaux entre dirigeants et opérationnels, ou entre opérationnels eux-mêmes, à partir d’équipements palpables et d’utilisations réelles. L’expérience montre que les projets ainsi construits ont une pertinence bien meilleure que ceux qui partent de cahiers des charges théoriques, rédigés par des consultants juniors dans un langage ésotérique et creux.

L’accompagnement nécessite un travail patient et incertain auquel les grands cabinets sont mal préparés.

Question : les hommes de terrain disposent rarement de budgets de conseil, comment obtenir des contrats dans ces circonstances ?

Cofinaga a été traditionnellement très réservé face aux consultants. Le ressort de son succès a été la modestie des dirigeants, n’hésitant pas à dire qu’ils ne comprenaient pas, à se faire expliquer la technique et les enjeux sans relâche, puis à déléguer la réalisation quand ils avaient acquis la conviction du bien-fondé des projets.
Dès lors les 15 à 20 dirigeants qui disposent d’un budget ont fait appel à des consultants de confiance pour détecter les innovations en germe sur le terrain, et les porteurs de ces innovations. En veillant à conserver ces consultants hors hiérarchie, toujours aux aguets.

Q : les dirigeants, en Europe plus qu’aux Etats-Unis, considèrent les Directeurs de Systèmes d’Information comme des exécutants subalternes, comment changer cette culture ?

Ce problème est gravissime. Le résultat est que parmi les 100 plus grandes entreprises européennes, seules 9 ont été créées il y a moins de 25 ans, alors qu’aux Etats-Unis, elles sont 63. Le retard est massif, les entreprises se lancent dans des « tunnels » informatiques pendant des années et à des coûts exorbitants : les PDG refusent de comprendre ce qu’ils font pour ne pas avoir à en assumer les conséquences.

J.-C.Pelissolo : l’Echangeur a été un révélateur extraordinaire, un équipement de saisie par RFID des achats contenus dans un caddie a généré des transformations majeures dans la gestion des flux industriels.

Q : sur quel modèle économique est fondé l’Echangeur ?

C’est un centre de formation, géré à l’équilibre ; l’objectif de LaSer est de générer à travers cet outil des innovations en termes de services, qui apportent de nouveaux partenaires à LaSer pour développer ses produits, les systèmes de cartes de paiement et les systèmes de fidélisation.
Mais l’expérience montre que c’est aussi un formidable vecteur pour l’introduction des technologies d’information et de communication dans les PME, et les institutions (MEDEF, pouvoirs publics) sont aujourd’hui beaucoup plus volontaristes de ce point de vue.

Q : pourquoi ce retard de l’Europe par rapport aux Etats-Unis ?

Il y a 20 ans, la productivité américaine était très faible, dans l’industrie comme dans les services : les nouvelles technologies ont été massivement utilisées pour combler ce retard.
Mais les entreprises américaines ont aussi une capacité plus grande à trouver l’équilibre optimal entre économie de main d’œuvre et investissement de capitaux : pour exploiter un hypermarché moyen, la grande distribution française utilise 220 personnes alors que Wal-Mart en emploie 450, mais Wal-Mart assure une rotation de stock bien meilleure et assure une présence permanente auprès du client.
Dell, avec 2,5 jours de stock, a suivi le même modèle pour faire disparaître Compaq et ses 70 jours de stock, et Michael Dell n’a pas honte de dire que son collaborateur le plus précieux est son DSI.
La comptabilité nationale ne mesure pas les stocks en valeur, seulement en variation annuelle, mais si on suppose que la France et les Etats-Unis étaient au même niveau de stocks il y a 50 ans, le cumul de variations annuelles met en évidence un retard massif aujourd’hui.

Q : que recommandez-vous aux membres de X-Mines-Consult ?

Organisez-vous en réseau, soyez aux avant-postes et sans préjugés.
Vous êtes cordialement invités à l’Echangeur pour tirer profit ensemble du contact direct avec les objets qui susciteront l’innovation et créeront de la valeur pour vos clients.

Le pot qui suit se termine bien après la fermeture officielle de l’école.