Daniel Lechanteux, animateur de la soirée, a tout d'abord rappelé le parcours de Jean-Pierre CORNIOU (voir en fin du document).
Jean-Pierre CORNIOU, président d'EDS Consulting Services France, précédemment DSI de grandes entreprises, président du CIGREF et haut fonctionnaire, a alors développé son point de vue et débattu sur le thème :
"Transformer notre société grâce aux technologies de l'information, de la communication et de la connaissance"
Depuis un peu plus d'un siècle, le monde des responsables qui étaient les seuls détenteurs à la fois du pouvoir et du savoir - supposé rationnel -, est confronté à une profonde mutation où l'information se démocratise et où le pouvoir se fragmente, où émerge un monde autonome des organisateurs.
Mais les dirigeants n'ont pas tous perçu cette révolution, et leurs décisions - souvent soumises aux préoccupations des ego et de fait peu rationnelles - conduisent fréquemment à des échecs retentissants (il faut lire « L'ère des organisateurs » de Burnham publié en 1947).
Les hommes de métier, qu'ils soient en charge de systèmes d'information, ou consultants responsables de leurs actes, peuvent faciliter la convergence des décisions vers des changements conformes à l'intérêt des organisations, à condition d'apporter leur connaissance des réalités et pas seulement des méthodes d'analyse.
Comprendre l'écosystème des organisations…
Depuis 1890 aux Etats-Unis, le traitement de l'information s'est constitué en industrie autonome et de grande diffusion :
- dès 1920, la NCR, ancêtre d'IBM, développe un modèle mondial de machines de traitement,
- puis la prestation intellectuelle suit le mouvement sous la forme des progiciels,
- les organisations se dotent de services «Organisation » internes, dont les missions sont peu à peu confiées de plus en plus à des cabinets spécialisés,
- et aujourd'hui, la législation fixe le cadre méthodologique et le contenu des missions d'audit (Loi Sarbanes-Oxley).
Les Systèmes d'Information concernent d'abord les Directions d'Achats, les Directions Métiers et les DSI, puis toutes les fonctions de l'entreprise, avec la tendance à externaliser les services, de la gestion commerciale à celle des ressources humaines, jusqu'à l'intégration des fournisseurs et sous-traitants.
La dilution des responsabilités s'accélère jusqu'à l'introduction du management de transition. De ce fait, les systèmes qui ne s'appuient plus sur des compétences suffisantes font dériver les organisations vers des catastrophes.
…pour assurer leur développement durable assis sur la responsabilité…
Car bien souvent, les responsables n'ont pas le savoir (faute de compétences), le vouloir (par peur de l'échec) ou le pouvoir (du fait de la complexité des interférences). Le DSI devient alors souvent le bouc émissaire idéal.
Par contre, le consultant peut exercer une responsabilité décisive à condition de n'être ni un placebo ni un décideur de substitution. Le meilleur service qu'il puisse rendre consiste à manager la transition, d'une situation périlleuse jusqu'à un équilibre dynamique, tout en gardant un rôle critique.
Plus que des méthodes et des processus, le consultant doit fournir :
- du temps, de la présence à un niveau pertinent,
- une capacité d'écoute, de compréhension, de clarification du langage par la reformulation (Camus disait que « mal nommer les choses c'est ajouter au malheur du monde »),
- une connaissance du réel, des contenus et des évolutions possibles, fondée sur son expérience mais aussi structurée de manière à en permettre la compréhension par d'autres (sa vraie propriété intellectuelle), avec le plus souvent possible le retour à la MGBS (la méthode du gros bon sens).
…en adoptant un modèle d'affaires - « business model » - en rupture par rapport à la pratique dominante
La valeur marchande du conseil doit se dégager des contraintes liées au nombre de jours effectués et au tarif de la journée : la valeur du temps passé dépend de l'intensité du transfert de compétence et non de l'horloge.
La prestation doit ignorer les modes managériales qui font fureur sur les terrains de golf ou à Davos, pour se concentrer sur le vrai besoin du dirigeant et l'intérêt de l'organisation qu'il dirige : c'est une exigence éthique parfois difficile à faire admettre et pourtant essentielle (lire « La Cinquième Discipline », voir aussi le guide du MEDEF sur le bon usage du courriel). Il ne doit pas se contenter d'analyser la nature du problème perçu par le dirigeant ni la réponse qu'il attend, pour en faire une restitution « plaisante ». Il doit apporter un contenu à valeur ajoutée en termes d'intelligence et provoquer l'éveil des consciences.
Le consultant indépendant a ici un atout maître – sa liberté d'esprit et sa culture personnelle-, mais aussi une faiblesse majeure – sa faible audience s'il est isolé.
Le modèle du futur consiste alors à établir les ponts, organiser le dialogue et structurer les partenariats avec les travaux des universitaires dans le management des organisations, l'innovation et le développement des connaissances. Il se fait un travail de qualité dans ces cercles.
Ensuite, le modèle du futur sera sans doute fondé sur la coopération entre les organisations dotées d'une marque réputée et identifiée d'une part et des indépendants ou des individus riches d'une expérience unique, apportant un véritable compréhension des problèmes complexes associant comportements humains et connaissances, capables de générer autre chose qu'un prêt à penser prédigéré d'autre part. Le devoir de conseil exercé par un tiers de confiance trouvera toujours sa juste rémunération.
En aucun cas, le modèle du futur ne saurait consister à rajouter une couche d'informatique sur une organisation défaillante : l'expérience montre abondamment que le développement des SI censés améliorer la productivité conduit à réduire celle-ci, sauf lorsqu'il s'agit d'automatiser des tâches très répétitives.
La transformation des sociétés développées grâce aux technologies de l'information n'a de sens que si elle repose sur le progrès de la connaissance et de la communication. Le conseil, ainsi pratiqué, est la clef de l'accélération des transformations partagées des sociétés.
Question : Comment la France se compare-t-elle aux pays anglo-saxons ?
Réponse : Le fossé est énorme : les anglo-saxons sont pragmatiques, ils utilisent beaucoup plus de consultants parce que ça marche. Les français n'ont pas rattrapé leur retard qui remonte au début du XX siècle. Il a fallu en effet attendre la guerre de 14-18 pour que les employés de bureaux soient remplacés par des femmes, par essence destinées aux tâches
subalternes dans la culture de l'époque donc progressivement remplaçables elles-mêmes par des machines. Les représentations sont tenaces et les dirigeants français ont encore souvent peur des SI, assimilés aux machines qui les font fonctionner ou à de l'intendance indigne de leur attention.
Q : Comment faire pour que le DSIT (directeur des systèmes d'information et de télécommunication) soit recruté par le Directeur Général ou le Président et non par le Directeur des ressource humaines, le Directeur administratif et financier ou le Directeur des opérations comme c'est encore trop souvent le cas en France par rapport aux Etats-Unis, au Royaume Uni et à bien d'autres pays ? Quelle est sa relation avec la DG ? N'y a-t-il pas là une offre en conseil à développer ?
R : La DSIT doit être considérée comme stratégique pour la DG de l'entreprise et non pas uniquement comme un simple rouage et comme un centre de coûts incontournable. Dans les pays que vous citez, en règle générale le PDG s'implique directement dans le choix du DSIT. Il le rencontre directement au même titre que ses autres directeurs clés. Il veille à ce qu'il siège au comité de direction. Il ne le voit pas uniquement lorsque des dysfonctionnements informatiques et télécoms se produisent générateurs de coûts et donc comme porteur de mauvaises nouvelles. Bien au contraire il perçoit l'importance cruciale du système nerveux de l'entreprise, au service de l'ensemble de la chaîne de valeur.
Ainsi, la DG maîtrise et utilise directement les outils informatiques sans le secours permanent de son secrétariat. Elle est tout aussi à l'aise vis-à-vis des NTIC que des autres fonctions. ll y a là une voie spécifique à la France pour du conseil destiné à une meilleure appropriation des systèmes d'information par bien des DG de grands groupes, pour plus d'anticipations, plus de différentiations, plus de réactivité, … en un mot plus de performances, en liaison avec
les DSIT.
Q : Les dirigeants de PME sont-ils plus réceptifs que ceux du CAC 40 ?
R : Oui, ils sont souvent plus ouverts ; en particulier, dès qu'ils sont face à des problèmes « grand public » comme la distribution, et cela vaut aussi pour les hôpitaux, les collectivités locales ; mais en France les PME industrielles ont été mal traitées.
Q : On constate que certains français sont en avance, mais n'est-ce pas plutôt leur sens commercial qui fait défaut dans la comparaison avec les US ?
R : Je ne mets pas les US sur un piédestal mais les américains investissent davantage, plus vite, avec des produits standards, et ne sont pas tétanisés par le syndrome de la perte d'autorité. Ils sont beaucoup plus pragmatiques, adoptent rapidement les changements même incrémentaux. Combien de patrons français utilisent-ils leur messagerie Internet directement ?
Q : Combien de temps faudra-t-il pour rompre avec cette obsession du pouvoir ?
R : Peu importe, cette évolution est inéluctable. Si la France ne s'adapte pas au système numérisé mondial rapidement, elle perdra pied : la gestion des communications par paquets IP a la même puissance d'impact dans le monde de la connaissance que la gestion des transports par conteneurs a eu dans le transport de marchandises où le coût s'est réduit de 95% (lire « The Box » de Mark Levinson). Seule la compétence est source de valeur, c'est là que le consultant trouve sa raison d'être. Le monde du logiciel libre est très fort.
Q : La reconfiguration des processus a perdu ses attraits, est-ce définitif ?
R : Dans un monde fragmenté, la reconfiguration est inévitable mais elle ne s'opère plus sous l'autorité d'un chef « en place » ; elle se réalise plus ou moins vite selon qu'un leader en devenir oriente localement les flux d'énergie dans le bon sens, ou non. Il y aura en permanence réallocation dynamique de ressources dans un monde en mouvement. Le modèle
pertinent est celui du logiciel libre.
Q : Le droit ne se fragmente pas, le dirigeant restera-t-il responsable devant la loi ?
R : Le monopole de la force publique s'effrite, la propriété intellectuelle va disparaître - ainsi fonctionne peu ou prou le logiciel libre (prendre l'idée d'un autre ne la lui enlève pas) -. La comptabilité ne sait pas et ne saura pas valoriser le capital intellectuel. Il faudra peut-être trouver un modèle économique de micro paiements. Le consultant ne se vend pas mais il vend ses idées. La responsabilité va se diffuser en même temps que les compétences (lire « La république de l'Internet », Dunod 2008).
Le parcours de Jean-Pierre Corniou
Diplômé d'études supérieures de sciences économiques, Diplômé de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris, ENA (1974-1976)
1976 Chef de bureau à la Délégation à l'emploi au Ministère du travail et de la participation
1980 Chargé de mission à la Direction générale de la main d'œuvre au Ministère de la main d'œuvre et de la sécurité du revenu au Québec
1981 Chef du service des programmes d'inspection à la Commission santé et sécurité du travail
1982 Adjoint au directeur des affaires sociales de la Compagnie Générale d'Electricité
1983 Directeur Adjoint au Directeur Général, chargé de la gestion administrative et financière de l'ANPE
1988 Secrétaire exécutif
1990 Directeur des systèmes et technologies de l'information de la Branche produits plats
1995 Codirecteur des systèmes d'information du Groupe Usinor
2000 Directeur de l'organisation et de l'ingénierie informatique et des technologies et systèmes d'information du Groupe Renault
2000 Président du Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises CIGREF
2006 Président d'EDS Consulting Services France, Membre du Comité Exécutif d'EDS France
|
Réunions 
