Ce petit déjeuner avait été conçu avec les axes suivants :

- être davantage une session d'échanges de témoignages qu'une suite de deux ou trois exposés approfondis ; les interventions étaient calibrées pour durer 5 à 10 minutes

- réussir à transmettre quelques idées, soit aux nouveaux camarades, soit aux anciens.

La recherche des prospects

L'identification de besoins a été présenté comme une étape de la démarche commerciale, c'est à dire l'obtention d'affaires. Il est vite apparu que l'on pouvait voir des phénomènes d'oppositions de pôles, ce qui ne signifie pas qu'un pôle soit meilleur que l'autre. Simplement, il y a une diversité d'approches possibles.

La première polarité, quasi évidente, est que ce n'est pas la même chose si l'interlocuteur est un client ou un prospect.

La seconde polarité est plus intéressante. Elle peut s'exprimer ainsi :

- ou bien on s'adresse à un réseau avec lequel on prend des rendez-vous intuitu personnae ; au cours du rendez-vous, on essaye de faire parler l'interlocuteur pour percevoir un souci sur lequel on peut répondre

- ou bien on crée une offre a priori, puis on commercialise cette offre ; ici, les canaux de commercialisation peuvent être plus larges : réseau, bien sûr, mais aussi mailing, e-mailing, voire phoning.

Dans le cas des consultants indépendants, la première approche est plus répandue que la seconde.

Dans les deux cas, il y a d'abord une phase de détection du prospect : soit un nom dans un carnet d'adresses (démarche réseau), soit une ligne dans un listing (démarche en dur), soit une situation intermédiaire où l'offre a été bâtie pour des situations précises que la lecture de la presse économique ou les remontées du réseau permettent de diagnostiquer.

Mais, dans un cas comme dans l'autre, le consultant ne sait pas précisément où est le besoin de l'interlocuteur tant qu'il ne l'a pas rencontré.

L'entretien

C'est au cours de la rencontre qu'interviennent les techniques d'entretien. Il n'y a pas de recette miracle. Ce sont des conseils basiques, mais qu'il faut toujours avoir en tête, parce que, que l'on soit débutant ou expérimenté dans la démarche, on peut toujours s'améliorer.

Le premier conseil est de préparer l'entretien, en amassant un peu d'information sur l'interlocuteur.

Le second, plus important, est d'adopter une démarche d'"écoute active". Idéalement, il faut savoir se présenter et présenter ce que l'on fait, en quelques minutes, mettons trois minutes pour fixer les idées.

Ceci paraît évident, et pourtant ce n'est pas toujours réalisé. Un des orateurs a indiqué avoir fait de nombreuses visites de premier contact avec des confrères. Il arrivait que ceux-ci, malgré la carrière prestigieuse de dirigeant qu'ils avaient pu faire, ne savaient pas se présenter. L'exercice n'est donc pas aussi trivial qu'il y paraît. De plus, présenter une offre rapidement est souvent difficile, surtout lorsque l'on ne sait pas exactement où se situe le fameux besoin de l'interlocuteur.

Et pourquoi trois minutes ?

D'abord, toujours se rappeler qu'un discours paraît toujours plus long à l'auditeur qu'à l'orateur. Évitez d'ennuyer votre interlocuteur ! Il vous accorde de son temps, vous lui devez bien cela.

Ensuite, il est essentiel de le laisser parler, voire de le laisser conduire l'entretien. Il faut simplement veiller à recentrer la discussion lorsqu'elle s'écarte trop de l'objectif qui consiste à essayer de savoir où l'interlocuteur a mal. Parce que c'est là qu'il sera sensible à une proposition de soins.

Voici quelques points évoqués dans la réunion. Ils sont simples, mais méritent d'être signalés :

- arriver à l'heure ; si je ne suis pas à l'heure au rendez-vous, comment le serai-je pour ma mission ?

- s'intéresser à l'interlocuteur en tant que personne

- laisser parler l'interlocuteur : il est souvent plus intéressé par son discours que par le mien

- l'interlocuteur a-t-il récemment parlé, ou publié, sur le sujet ? on le trouve facilement sur le Net ; on montre ainsi qu'on s'intéresse à lui

- utiliser les références à bon escient ; elles valorisent autant l'interlocuteur que le consultant

- être enthousiaste

- demander à visiter les locaux, surtout dans une usine, un entrepôt, etc.

- savoir se taire

- savoir répondre "je ne sais pas"

- transmettre le message "votre problématique, telle que je la vois, m'intéresse".

En résumé, l'écoute active, dans laquelle on réussit à piloter la réunion sans trop parler, mais en faisant passer un message, même subliminal, d'intérêt, d'enthousiasme, voir d'empathie, a toutes les chances d'aboutir à ce que l'interlocuteur dise où il a mal.

L'après visite

On s'apercevra souvent que l'on ressort avec un sujet bien différent de celui que l'on avait anticipé.

Cette expression de l'interlocuteur, idéalement, est consignée dans un compte rendu. Certains pensent que le compte-rendu doit préparer ce que l'on va dire la seconde fois à l'interlocuteur.

D'une façon générale, toujours terminer un entretien en ayant défini la prochaine étape.

Typologie d'offres

Une autre polarité apparaît dans une typologie de prestations qui a été proposée dans la discussion. Selon cette typologie, les prestations peuvent se classer en trois types :

- conseil

- coaching

- actions.

Cette typologie elle peut être un référentiel utile pour préparer son offre, son écoute, sa présentation, sa proposition.

Taille du client

Une autre polarité existe suivant la taille du client. On opposera le grand groupe et la PME.

Dans le grand groupe, la décision dépend rarement d'un seul interlocuteur. L'interlocuteur privilégié du consultant doit convaincre en interne. Le petit déjeuner de février 2007 présente sur ce sujet un témoignage très intéressant, montrant le travail que l'interlocuteur du consultant a dû faire en interne pour convaincre de ne pas confier la mission à une grosse structure, mais à un membre de l'association. Il est intéressant de noter que ce travail a été fait quasiment à l'insu du consultant, pourtant chevronné.

Ainsi, dans les grands groupes, la démarche est assez longue et il faut toujours avoir en tête la question "ai-je donné à mon interlocuteur tous les arguments pour qu'il puisse défendre en interne ma proposition ?"

A l'inverse, dans une PME, la décision peut être rapide. Les motivations du choix d'un intervenant extérieur sont souvent différentes. Dans un témoignage cité au cours du petit déjeuner, il a été évoqué le cas où le patron de la PME a fait venir le consultant pour obliger ses collaborateurs à travailler ensemble.

Mais pour que la PME puisse être un marché solvable, il faut faire attention à ne pas passer trop de temps en démarche commerciale. Certains d'entre nous annoncent la couleur : "A partir du 2 ème rendez-vous, c'est facturé". Le système de facturation à la demi-journée semble être une bonne méthode. La règle d'or ici reste tout de même : "Pas de facturations surprise !". Lorsque l'on va facturer, on l'annonce d'abord.

Suites...

Ce compte rendu est loin d'avoir épuisé tous les thèmes débattus, mais a voulu présenter la largeur des palettes à notre disposition. Le dernier thème évoqué ci-dessus, la facturation, permet de poser le problème de la rentabilité des contrats. Ce n'est pas tout de générer du chiffre d'affaires, il faut aussi que ce chiffre d'affaires produise de la marge pour que le consultant puisse vivre. Ce dernier thème sera celui d'un prochain petit déjeuner.