Ce petit-déjeuner concernait tout particulièrement :

- ceux ayant exercé des responsabilités de direction et assurant des missions de conseil, les mieux placés pour exercer leurs talents comme manager de transition.

Il avait pour but d'apporter des réponses aux questions suivantes :
- en quoi consiste le management de transition ?
- suis-je fait(e) pour cela ?
- puis-je me lancer seul(e), dois-je me former et comment, faut-il faire appel à un cabinet spécialisé ?
- quelle rémunération, quel statut ?
- quels sont les pièges à éviter, comment juger du succès d'une mission, comment rebondir ?

Il s'appuyait sur un groupe de discussions (réservé aux membres)

Tout d'abord, Daniel Lechanteux a présenté les principes du management de transition et son propre témoignage avec notamment les points suivants :

- Ce que n'est pas le management de transition (du conseil ou de l'expertise, un poste définitif, un job « tranquille » et sans risque...),

- CE QU'EST le MT : un poste opérationnel, intégré dans l'organigramme de l'entreprise cliente, pour une durée limitée dans le temps, avec des objectifs à atteindre et des résultats à obtenir, une nécessité d'engagement fort...,

- Le déroulement d'une mission, avec sa phase initiale (très rapide) de diagnostic et élaboration de plan d'action, puis la mise en œuvre de ce plan

- Un exemple de mission de dirigeant au sein d'une PME où D. Lechanteux, dirigeant de transition, après avoir fait un audit de l'organisation, a établi les bases pour une croissance profitable soutenue, plan d'actions chiffré concernant l'ensemble des fonctions de l'entreprise à la clé, qu'il a ensuite mis en œuvre (stratégie, organisation, reporting financier, commercial, CRM, supply chain, RH, Systèmes d'Information...)

- La rémunération du manager de transition, supérieure (à durée égale) à une rémunération de consultant compte tenu des risques pris et de la pression subie

- La manière de gagner une mission de MT via des Cabinets spécialisés dans ce domaine, ou encore par une démarche commerciale directe auprès de prospects, enfin via des fonds d'investissement (en analysant bien leur portefeuille de participations pour détecter des participations « à problèmes » qui pourraient justifier du MT)

Dominique Tessier a ensuite présenté un cas limite entre MT et Conseil, les principaux points évoqués étant les suivants:

- Différents types de demandes adressées par les entreprises aux cabinets de Management de Transition :

- Le cas classique évoqué précédemment par D. Lechanteux

- Parfois des demandes liées en fait à un recrutement permanent, mais en profitant de la rapidité et de la souplesse qu'offre le MT

- Enfin, des demandes atypiques s'apparentant à un mix de conseil opérationnel et de coaching de dirigeants.

Certains cabinets de MT ne répondent pas à ces demandes atypiques

- Exemple d'une telle mission atypique réalisée par D. Tessier au sein d'un groupe client : assistance à la réflexion stratégique et à la croissance externe dans le domaine télécoms et réseaux, en apportant sa disponibilité, ainsi que son expérience opérationnelle et sa connaissance du secteur, là où les ressources internes du client n'ont pas la compétence et la disponibilité requises. Possibilité de déboucher sur une « vraie » activité de MT si une acquisition se concrétise et qu'une mission d'intégration de la société rachetée se révèle nécessaire.

- Dans ce genre d'affaires, le cabinet de MT prélève son dû mais amène en contrepartie son support (notamment vision de la situation avec du recul) et sa capacité commerciale (apport initial de la mission, mais aussi valorisation commerciale de pistes pour de nouvelles missions apparaissant en cours d'intervention).

Marc Chapuis qui a conduit l'essentiel de sa carrière dans l'informatique et s'est installé comme conseil en management de projet depuis 2003, a alors présenté son expérience de DSI de transition.

- 9 mois comme DSI au sein d'une PME de 400 personnes spécialisée dans le transport de colis urgents

- PME traversant une période de redressement et de rationalisation dans un contexte de forte croissance et de complexification du métier, nécessitant une évolution importante des systèmes d'information

- Après un audit rapide (par entretiens + bilans quantitatifs), choix d'un scénario d'évolution, définition d'architecture et choix technologiques adaptés à la nouvelle donne, décisions make or buy, allocation des ressources, évolution des processus...

- A la fin de la mission, passation du relais, conduite du changement et assistance au pilotage jusqu'à un séminaire « bilans et perspectives »

- Principaux enseignements de cette expérience :

- Nécessité de bien positionner le manager de transition entre « inter­mittent » et dirigeant en CDI, entre consultant et futur DSI, entre manager et « intrapreneur », entre sauveteur et réducteur de coûts...

- Rôle-clé des facteurs humains : responsabilisation des acteurs, résolution des problèmes de communication, importance du dialogue...

- Nécessité de gérer en permanence les délais, les « rétro-plannings » et les marges de manœuvre dans un contexte de gestion de crise, tout en mettant en place des solutions pérennes.

Questions/réponses et discussion suite à ces présentations

Le management de transition (MT) touche-t-il toutes les fonctions ? OUI, pratiquement toutes les fonctions de l'entreprise (DG, Finance, Commercial, Technique, R&D, Industriel, RH, Juridique...) peuvent donner lieu à des missions de MT.

La durée des missions est-elle connue à l'avance ? Cela dépend des cas de figure. Bien qu'en général interruptibles au mois le mois, les missions de MT sont souvent prolongées par rapport à la durée initialement prévue, mais rarement raccourcies. Une durée typique pour une mission est de 6 à 9 mois.

Une telle durée (6 à 9 mois) ne paraît-elle pas courte pour mener à bien un redressement ? NON, car le rôle du MT est d'initier le redressement, puis de passer la main : importance d'assurer la relève en trouvant un successeur à l'intérieur de l'entreprise cliente (ou parfois via une embauche définitive). Et le manager de transition peut rester quelques mois de plus si nécessaire pour former son successeur.

Un manager de transition doit-il être un expert du secteur économique de l'entreprise cliente ? PAS FORCÉMENT. La formule flexible (par rapport à une embauche définitive) qu'offre le MT permet de prendre plus de risques et de s'éloigner du strict secteur industriel du client (sans toutefois être diamétralement opposé !). Et les clients découvrent et apprécient souvent l'enrichissement que leur apporte un manager de transition venu d'horizons et de culture différents.

Y a-t-il des clauses de non-concurrence ? OUI, plus ou moins strictes en fonction de la protection demandée par le client. Sauf exception, un manager de transition ne peut pas, pour des raisons de déontologie, enchaîner deux missions analogues chez deux entreprises concurrentes. D'où l'intérêt (cf. question précédente) de pouvoir changer de secteur !

Valeur ajoutée du Cabinet de Management de Transition - JM Finet, représentant du cabinet X-PM Transition Partners, rappelle qu'un cabinet de management de transition apporte plusieurs valeurs ajoutées à ses intervenants et à ses clients :

- Aux intervenants, une valeur ajoutée commerciale (apport de mission), sachant que beaucoup d'excellents managers de transition ne sont pas forcément très à l'aise pour se vendre eux-mêmes (et ne peuvent pas le faire pendant qu'ils sont pris à 150% sur une mission) ;

- Aux clients, la mise à disposition très rapide de ressources sélectionnées et validées ; une garantie de résultats ;

- Aux clients ET intervenants : le rôle de conseil, suivi et coaching de l'associé qui suit la mission; l'appui de son réseau ; les assurances responsabilité professionnelle prises ;

- Le prélèvement sur honoraires du cabinet (environ un tiers) est pris pour moitié sur l'intervenant (en échange de l'apport de mission et de l'appui en cours de mission) et pour moitié sur le client (qui accepte de payer plus cher la garantie d'un cabinet ayant pignon sur rue qu'un free-lance isolé).

Un cabinet comme X-PM a-t-il un cercle fermé de managers privilégiés dans lequel il est difficile à un nouveau venu de s'intégrer ? - NON. Il y a certes un premier cercle de managers bien connus du cabinet, ayant réalisé une ou plusieurs missions, auquel on pense naturellement en cas de nouvelle opportunité. Mais compte tenu de la rotation des effectifs et de la croissance du marché, il faut constamment alimenter le vivier par de nouvelles ressources, ce qui fait que les nouveaux venus ont pratiquement autant de chances que les plus anciens de se voir proposer une mission.