Jean-Paul Schaer introduit brièvement les orateurs, il souligne combien le sujet abordé est rebattu au fil de conférences, d'ouvrages et d'articles quotidiens, mais avertit les participants qu'ils risquent d'être surpris.

En effet, dès les premiers mots, l'anticonformisme et le talent de Jean-Marie et Philippe transforment la conférence en séance de musculation intellectuelle dont on sortira deux heures plus tard épuisé et ravi.

Chaque point est illustré par une expérience vécue : CarnaudMetalbox, Glaverbel, Ingenico, Bull ,... pour Jean-Marie Descarpentries, Cegos et tout une série de clients pour Philippe Korda.

Il est impossible de transmettre ici toute la richesse des propos et des échanges.

Pour approfondir la réflexion, il faut évidemment lire avec attention l'ouvrage publié par nos invités, ouvrage qu'ils prennent le temps de dédicacer personnellement à chacun.

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Les salariés se désengagent de l'entreprise, que faire ?

En France comme ailleurs, les enquêtes le montrent : la motivation se dégrade alors que la pression des actionnaires s'accroît et que la motivation constatée aujourd'hui détermine les résultats de l'an prochain.
L'entreprise écartelée n'est plus un lieu où le travail possède un sens et favorise l'épanouissement des personnes.
Pour réconcilier l'entreprise, il faut avoir le courage de remettre en cause les dogmes dominants et créer une dynamique de progrès qui bénéficie à tous et permette de retrouver le bonheur au travail.

Les vertus du management par objectifs sont épuisées, l'obsession du progrès doit irriguer toute l'entreprise

Elaborer des programmes pluriannuels, fixer des objectifs, lier la rémunération aux écarts constatés, sont autant de dispositifs pervers car ils freinent les initiatives et sous-estiment les avancées potentielles alors même que l'instabilité de l'environnement et le rythme des mutations rendent rapidement les prévisions obsolètes.

Au lieu de construire des plan de progrès traditionnels, qui s'attachent surtout à corriger les faiblesses et, un peu, à exploiter les forces, il faut enchaîner des actions massives et rapides sur quelques priorités pour mettre en évidence les réalités qu'on ignore, transformer des faiblesses en forces, et intégrer les forces à la culture de l'entreprise.

La démarche cartésienne (choisir A ou B) doit être complétée par une vision prométhéenne (le meilleur de A et de B, avec C en prime)

Le changement de paradigme, pourtant familier aux scientifiques, donc en principe aux ingénieurs de haut niveau qui sont amenés à diriger les entreprises, leur fait trop souvent défaut.
De nombreuses tentatives de diversification ont échoué car elles postulaient que, pour compenser la faiblesse d'une activité mature, il fallait juxtaposer une autre activité encore au stade émergent même si celle-ci n'avait aucun rapport avec le métier historique.

Un contre-exemple éloquent est donné par Friedrich Hayek : consultant appelé par les pouvoirs publics suisses pour liquider l'industrie horlogère moribonde, il a proposé de reprendre les sociétés pour un montant symbolique et il en a fait la Swatch, la montre « low cost » transformée en accessoire d'habillement quotidien puis en objet de mode et même en bijou de luxe.

Le pilotage stratégique change radicalement de registre

Il ne s'agit plus de programmer les investissements destinés à augmenter les parts de marché et porter les marges opérationnelles à des sommets en général illusoires, mais d'expliciter une vision complète de l'entreprise à terme de 3 ou 5 ans.
Cette vision est caractérisée concrètement par le choix d'un ou plusieurs métiers : pour quels clients ? dans quelles zones géographiques ? avec quels partenaires à l'amont et à l'aval ? à partir de quels avantages compétitifs, en termes d'excellence opérationnelle et de culture ?

Mais cette vision doit préciser aussi le choix entre des priorités sociales qui ne sauraient être retenues toutes à la fois : la rémunération au sens large ( salaire fixe et variable, attribution d'actions,...), le bien-être au travail (conditions de travail, autonomie et reconnaissance, plaisir,...), le savoir et la compétence (formation individuelle et collective), la citoyenneté (le développement durable et l'attention aux autres).

Le pilotage opérationnel concerne les performances en termes de métier et la rentabilité, mais aussi et surtout les progrès humains, qui déterminent les progrès économiques, et non l'inverse

Les tableaux de bord mesurent les progrès accomplis en valeur relative, par rapport au passé, par comparaison entre les équipes de l'entreprise, et avec les entreprises les plus performantes.
Ces outils de pilotage se transforment au fur et à mesure que les priorités évoluent.
Tout repose sur le fait que ce sont les hommes et les femmes qui « font la différence ».

Le pilotage des actifs immatériels prend le pas sur celui des actifs matériels

Il est bien connu que la valeur comptable des actifs physiques représente souvent moins de la moitié, et parfois beaucoup moins encore, de la valeur d'une entreprise sur le marché, c'est à tort que les gestionnaires s'attachent presque exclusivement à la mesure et à la prévision des valeurs comptables.

A côté des composantes classiques comme les marques, les brevets, le positionnement concurrentiel, la qualité de l'actionnariat,... il faut souligner l'importance du capital humain et du potentiel de croissance lié à ce capital. C'est dire que piloter l'actif immatériel, c'est piloter le potentiel de progrès.

L'animation des hommes devient le levier ultime des succès durables de l'entreprise

Trop souvent, les dirigeants rêvent de collaborateurs conformes à un même moule, acquis à la réalisation des objectifs qu'ils fixent, dûment mobilisés et organisés pour se battre comme une armée.
Alors que les succès collectifs se construisent à partir de talents différents, par l'addition des compétences qui se développent dans des directions variées. De bons gestionnaires (les bénédictins) sont aussi utiles que des entrepreneurs audacieux (les cavaliers), les leaders de demain étant ceux qui réunissent les deux qualités.

Il faut oser inverser l'ordre traditionnel des priorités

Valoriser l'homme au travail permet d'exercer un métier de manière que le client soit satisfait, ce qui assure à l'entreprise sa rentabilité et rémunère ses actionnaires, donc aussi les collaborateurs associés au capital ou aux résultats.

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Question : si une entreprise est bien gérée et que les principes que vous recommandez sont respectés, comment empêcher que des fonds à vocation purement financière en prennent le contrôle et rétablissent la logique du profit à court terme ?

Réponse : il faut développer l'actionnariat salarié et s'assurer que l'entreprise ne soit pas un conglomérat, sauf si ses composantes ont des synergies très fortes.

Q : comment réconcilier le long terme et le court terme, surtout quand la situation financière est très dégradée ?

R : si les actionnaires sont fidèles (personnel, actionnaires familiaux, fonds attentifs au long terme, industriels partenaires,...), il est possible de redresser une entreprise, même lorsque les pertes représentent 35% du CA. Certains cas observables aujourd'hui montrent que les entreprises dotées d'une forte culture résistent longtemps, même si elles sont gérées par une direction calamiteuse.

Q : peut-on vraiment résister aux sirènes de la délocalisation ?

R : les avantages de la Chine, de l'Inde et d'autres en termes de coûts de main d'œuvre, d'attitude face à la pollution et aux règles de sécurité, ne sont pas éternels, le transport n'est pas facturé à son prix de marché. Rappelons-nous les inquiétudes de l'Occident il y a 20 ou 30 ans face à la montée en puissance du Japon, l'équilibre s'est rétabli depuis.

Q : le terme d'éthique n'est-il pas trop galvaudé pour servir utilement au progrès de l'entreprise ?

R : il l'est quand les engagements ne sont pas tenus - un accroc suffit -, mais quand les actes traduisent les valeurs annoncées, la confiance ne faiblit pas. Et quand, le respect des valeurs fait partie de la culture, il n'est même plus utile de s'y référer.

Q : la vie des affaires reste tout de même un lieu de conflits permanents, ne fût-ce qu'entre le fournisseur et son client, non ?

R : il ne faut pas faire semblant de croire le contraire, il faut au contraire l'exprimer clairement pour conclure des accords qui bénéficient, si possible aux deux parties, et contribuent à une relation durable.

Q : comment doit se construire la relation entre le consultant et ses clients ?

R : le consultant doit choisir ses clients et refuser de travailler avec un dirigeant qui ne veut pas décider ou qui cherche dans le conseil externe un alibi. Réciproquement, le dirigeant doit choisir le consultant qui transfère son savoir-faire et forme les collaborateurs chargés de mettre en œuvre les recommandations.