A partir d'une présentation de Daniel LECHANTEUX, la réunion vise à expliciter les éléments à faire figurer dans un contrat pour anticiper sur les événements qui affectent très souvent le déroulement de la mission.

Les participants ont sur plusieurs points des avis différents, ce qui laisse à chacun le soin d'adapter ses contrats selon ses exigences personnelles, la nature des prestations fournies et les caractéristiques des clients.

Les recommandations formulées ici résultent d'expériences personnelles, ne prétendent pas à l'exhaustivité et ne sauraient en aucune manière remplacer la consultation d'un juriste spécialisé dans la rédaction de contrats commerciaux et de conseil.

Mais un point de vue est très largement partagé : un contrat bien rédigé, ce sont des atouts supplémentaires !

1. Respecter un plan type personnel et soigner la rédaction de tous les chapitres

Un exemple parmi d'autres (voir le compte rendu « Formuler une proposition gagnante »)

• Contexte (personne rencontrée, problème à traiter...)
• Compréhension du problème
• Références, différentiateurs
• Nature de la prestation
• Contenu
• Livrables
• Calendrier (sans oublier la période de validité de l'offre)
• Montant, conditions de paiement
• Autres points à caractère juridique, ....

2. Les points sensibles dans un contrat de conseil

L'objectif de la mission doit être clair et explicite et les livrables bien définis.

La propriété des livrables est généralement acquise au client, mais le prestataire peut formuler des conditions relatives à ses méthodologies propres et à la diffusion des résultats hors du périmètre du client.
Le client formulera aussi des conditions de confidentialité relatives aux informations qu'il fournit au prestataire ou que celui-ci peut obtenir du fait de sa présence chez le client.

Les engagements pris portent sur des moyens et non sur des résultats : l'expérience montre que même de grands cabinets réputés peuvent être victimes d'une expression imprécise (cas de la mise en œuvre d'un logiciel acquis auprès d'un fournisseur tiers qui fait faillite).

Les acteurs du projet, tant du côté du client que du consultant, doivent être précisément identifiés : leurs responsabilités (celle du chef de projet en particulier), leurs compétences et leur disponibilité.

On veillera à prévoir l'éventualité d'un changement du responsable du projet chez le client, voire d'un changement de politique en matière de recours aux consultants.

La construction du prix et ses modalités de paiement méritent une attention particulière lorsqu'ils sont établis sur la base d'un forfait :

• Prévoir un acompte à la commande
• Lier le calendrier des paiements à celui de la remise des livrables
• Définir le solde dû à la remise du document final

Si le prix est fixé sur la base d'un coût à la journée, il faut intégrer un tableau détaillé faisant apparaître :

• pour chaque consultant, sa qualification, son coût à la journée, le calendrier de ses prestations et son coût total,
• pour l'équipe, le total du coût des prestations fournies.

Dans le cas d'un prix forfaitaire, le client ou son service achats peuvent exiger que ces données soient fournies pour justifier le prix global.
Dans la mesure du possible, il faut préciser que ces données ont un caractère indicatif, pour ne pas se trouver lié en cas d'indisponibilité d'un consultant ou d'évolution de la charge de travail par rapport aux prévisions.

Dans tous les cas, prévoir les modalités de modification du prix en fonction des demandes du client et en fonction d'événements indépendants de la volonté du prestataire.

Un suivi, par le prestataire, du temps passé par chaque consultant, est indispensable en cas de contestation, au même titre que le suivi des échanges d'informations, requêtes diverses, recours à des tiers,...

Le client peut demander un relevé périodique justifiant les facturations.

Dans certains cas (exemple de missions de conseil en stratégie), le consultant est rémunéré pour sa disponibilité sur une période donnée plus qu'en fonction du temps qu'il consacre à la mission.

La rémunération convenue peut comporter une part fixe et un bonus à l'appréciation du client ou selon des résultats obtenus.

Les frais peuvent être intégrés ou non dans le prix de la prestation, selon l'accord conclu avec le client avant de fixer le prix, avec éventuellement un traitement différent selon qu'il s'agit des frais de déplacement de proximité ou de longue distance, des repas et de l'hébergement, des fournitures (bureau, téléphone...), etc...

L'engagement de dépenses peut être subordonné à un accord préalable du client, les montants unitaires (hôtels, classe en avion,..) peuvent être fixés ou non par référence aux pratiques du client, une limite peut être fixée en % du contrat HT (10 à 15% généralement).

3. Les points sensibles dans un contrat de sous-traitance, que l'on sous-traite ou qu'on soit sous-traitant

Le contrat diffère évidemment selon que :

• la relation concerne deux indépendants de caractéristiques similaires ou un indépendant et un grand cabinet,
• la relation est récente ou ancienne, voire régie par un contrat-cadre ou une pratique bien établie,

mais dans tous les cas il importe que les règles soient explicites avant d'engager la mission et applicables en cas d'événements imprévus.
On veillera aussi à expliciter l'objet de la mission afin d'éviter le risque de requalification du contrat en contrat d'embauche.

Les responsabilités de chacun, les limites à ces responsabilités, les recours en cas de désaccord doivent être explicites.

La base de calcul du prix dû au sous-traitant, ou la manière de répartir le chiffre d'affaires, doivent être précisées, ainsi que le type de facture (entreprise du sous-traitant ou société de portage), les modalités de règlement et le fait déclencheur (paiement de la facture par le client final par exemple).

Il faut convenir aussi de la durée de l'accord, de l'évolution éventuelle des modalités de sous-traitance au-delà de délais convenus, des engagements réciproques au cas où la mission auprès du client est suivie par d'autres, auprès du même client ou même auprès d'autres clients intéressés par des prestations comparables.

4. Les points sensibles dans un contrat de support à la vente

Les responsabilités de chacun, leurs limites méritent la même attention que précédemment, mais il importe en outre de :

• Déterminer la liste d'entreprises à prospecter
• Préciser le fait déclencheur de la rémunération, tel que l'organisation d'une première visite ou la signature du premier contrat
• Définir les bases de calcul des « fees », en % du chiffre d'affaires, en fonction de son volume, en cas de développements ultérieurs, en fonction de la durée totale (à partir de la signature du premier contrat)
• Spécifier les modalités de règlement
• Anticiper les développements ultérieurs si la première mission est réussie

5. Les points sensibles dans un contrat de management de transition

La plus haute importance doit être accordée à la définition de la position du manager de transition, à son titre et sa place dans l'organigramme, aux personnes lui rapportant et aux délégations dont il dispose, à la description de son poste et à la fixation de ses objectifs, de son plan de route et des résultats chiffrés attendus.

La rémunération doit être déterminée par son montant total et le coût à la journée, la périodicité des règlements (généralement mensuelle), le bonus éventuel pour résultat atteint...voire l'attribution de stock options.

Quand c'est le dirigeant de l'entreprise qui signe le contrat de mission, il faut bien préciser les limites de la mission par rapport au Conseil d'Administration et aux mandataires sociaux.
En tous cas, il convient de se préparer au fait que la mission peut être interrompue à tout moment du fait du client.

6. Les points sensibles dans un contrat portant sur l'achat ou la vente d'une entreprise

Le prestataire doit être clairement du côté de l'acheteur, du vendeur ou encore du cabinet spécialisé ayant reçu le mandat

Il faut surtout éviter de se substituer au cabinet qui a reçu le mandat, qui prend le risque du choix de l'acheteur ou du vendeur, a la mission d'optimiser financièrement l'opération vis-à-vis de son client, apporte les compétences financières et juridiques nécessaires, prend les risques correspondants.

Les honoraires seront convenus de manière claire selon qu'ils rémunèrent le coût d'une étude de marchés, incluent une rétro-commission en cas de signature ou un % des fees reçus par le cabinet qui a le mandat, et sont éventuellement modulés en fonction de la contribution (identification, qualification de la réponse recherchée, introduction auprès des décideurs, ...)

7. La question des clauses juridiques

Si le prestataire utilise des contrats-types, il a tout intérêt à les faire valider par un juriste qualifié.
S'il se trouve dans un cas particulier à la marge de son domaine usuel d'intervention, il est vivement recommandé de solliciter un juriste compétent en la matière.
Ces juristes peuvent se trouver en interrogeant les chambres de commerce, les experts-comptables, les organismes patronaux... et les collègues de confiance.

Selon les contrats, les clauses suivantes peuvent être nécessaires :

• accès à l'information
• confidentialité
• non-concurrence
• responsabilité et indemnisation
• juridiction compétente
• clause de résolution des conflits et éventuel recours à arbitrage

Il n'y a pas de clause standard, chaque cas est à étudier dans son contexte.

Quelques conclusions générales

• Travailler en confiance en s'en tenant à l'essentiel car le mieux peut être l'ennemi du bien !

• Trouver le bon compromis, sans concession aucune sur les conditions de réalisation d'un contrat
• Formuler un contrat ni trop court, ni trop long, pour ne pas inquiéter voire décourager le client
• Veiller à une rédaction claire et concise, sans ambiguïté pour les deux parties
• Préparer le client pour éviter toute surprise de sa part lors de la lecture du projet de contrat
• Développer une confiance mutuelle et l'entretenir, réalisations à la clé

La qualité de la rédaction d'un contrat participe puissamment à sa vente, à son bon déroulement et à la satisfaction client, gage de nouvelles affaires.

Les participants

N.Beaude, X . de Boucaud, P.Câtel, H.Cesbron Lavau, F.Collet, M.Daclin, D.C.Dang, A.Dubedout, D.Lechanteux, J.Martinon, E.Parize, P.Postal, J.-P.Schaer, P.Tachoires, G.Talon, D.Tessier, M.Tisserand

Pas de participants à distance, s'agissant de la première fois qu'est organisée une réunion avec conférence téléphonique

Leurs appréciations

Bien pour l'intérêt du sujet, la qualité de l'animation et des réponses aux questions
Améliorer l'annonce, pour sensibiliser davantage de membres à la valeur des réunions et les inviter assez tôt
Temps imparti trop court pour traiter le sujet à fond et répondre à toutes les questions (surtout sur les missions autres que de conseil), poursuivre les échanges lors d'une réunion suivante

Deux observations (im)pertinentes :

• manifestement les participants préfèrent décrire ce qu'ils font que poser des questions...
  
• juger de la qualité des réponses aux questions est sans objet, il n'y a pas eu de questions !