Pourquoi un tel sujet ?

Si le consultant a réuni les bonnes informations, qu'il a mené sa prospection comme il convient, bien identifié le besoin du client, remis une proposition acceptée et signée, si en outre il a bien anticipé sur la vie du contrat, ne reste-t-il plus qu'à réaliser la mission correctement ?

Il sera toujours temps d'en exploiter les résultats le moment venu, non ?

La réponse à ces questions est assurément non et les raisons en sont multiples :

• Une mission est un véritable investissement

- pour le client d'abord, car la rentabilité du recours à un consultant n'est pas acquise a priori, loin s'en faut,

- pour le consultant lui-même, car en général il est rémunéré après l'exécution de chaque étape, et par les suites potentielles du contrat,

- pour les partenaires du consultant enfin, car la relation avec ceux-ci est longue à construire, très facile à détruire.

• Les risques et les effets d'un échec sont majeurs, qu'il s'agisse d'un contrat en régie, d'une mission avec obligation de moyens ou de résultats

Il faut évaluer les risques, les responsabilités et les conséquences d'un échec

Les risques sont plus ou moins matérialisés :

- de l'échec évident car le produit promis ne fonctionne pas (système d'information), car le personnel rejette l'intervention extérieure,...

- à l'échec latent, lorsque le projet de changement reste à l'état de projet, que les objectifs de performances ne sont manifestement impossible à atteindre,...

- voire à l'échec constaté seulement à long terme, si l'entreprise est engagée dans une impasse stratégique (fusions, acquisitions, mutations,...),

les possibilités sont multiples.

Les responsables d'un échec sont toujours, à des degrés divers, le client et son conseil, ceux qui ont signé le contrat : inutile d'invoquer la conjoncture, la concurrence, les pouvoirs publics,... :

- les objectifs ou les méthodes peuvent avoir été mal définis, par excès ou par insuffisance,

- les objectifs réels peuvent être inavoués, ceux du consultant en sous-charge, ceux du dirigeant animé par des motifs personnels dont la mission n'est qu'un prétexte,

- la mission peut souffrir d'un défaut de préparation ou de diagnostic préalable, ce qui n'est pas toujours facile à faire accepter par le client lorsque le consultant est fraîchement introduit dans l'entreprise.

Les conséquences sont souvent graves pour le client comme pour le consultant :

- litige lors du règlement,

- conflits internes chez le client ou son conseil,

- sanction du dirigeant ou du consultant signataires du contrat,

- dont la réputation peut être entachée.

La réussite d'une mission n'est donc pas réduite à la livraison conforme aux attentes

Les cimetières des organisations sont pleins de clients satisfaits mais morts

- Sociétés en faillite ou rachetées

- Activités supprimées ou cédées

La réussite doit s'examiner sur le périmètre des besoins du client, même s'il ne les exprime pas dans ses attentes :

- le consultant doit différencier attentes et besoins, sans pour autant prétendre détenir la vérité,

- le seul critère qui compte est de savoir si le client va prospérer grâce au travail réalisé, que ce travail porte sur des choix stratégiques, un changement d'organisation et de fonctionnement ou la mise en place d'un système d'information.

Le pilotage de la mission est un facteur-clé de succès

Si une mission est bien un investissement, elle doit être pilotée comme un investissement physique.
Il arrive que des missions s'intègrent dans de grands projets impliquant une multitude d'acteurs, comme dans le cas de réalisation de grosses usines, d'ouvrages ou d'aménagements urbains lourds, mais même dans le cas simple où seuls sont en présence le client et le consultant, il faut distinguer les rôles de chacun dans le pilotage de la mission :

- Le maître d'ouvrage assume les choix, les modifications du cahier des charges, la réception des travaux

- Le maître d'œuvre assume la réalisation des performances, le respect des délais et les écarts de coûts.

A ce titre, le prestataire a un devoir de conseil, de proposition, et ne doit pas seulement réagir aux impulsions données par le client.

Il doit être animé à tout moment par le souci d'exécution rapide et d'anticipation permanente, même si ces impératifs semblent a priori contradictoires :

- Se focaliser sur les développements essentiels et supprimer les développements inutiles

- Conserver une marge en délai et en coût pour faire face aux imprévus (le conseil doit toujours avoir un temps d'avance)

- Associer les équipes (client et conseil) aux aléas et à la recherche des solutions, à travers des réunions périodiques d'avancement

Autrement dit : « Voir loin, agir près »

Chaque réunion du comité de pilotage doit comporter des éléments essentiels et récurrents :

- Le rappel du contexte, qui permet à chacun d'entrer sans délai dans le sujet

- Le rappel des étapes précédentes, indispensable pour que tous soient placés au même niveau d'information et de compréhension, ces rappels utilisant des supports visuels toujours homogènes d'une réunion à l'autre

- Les objectifs de la réunion, en perspective avec les objectifs de la mission

- Les raisons pour lesquelles les travaux en cours ou prévus requièrent le temps de n personnes pendant une période donnée

- L'agenda de la réunion

Les impressions visuelles (ancrages) récurrentes sont un facteur essentiel d'efficacité car elles facilitent l'acquisition des informations de fond, l'emploi et même l'abus de métaphores sont utiles pour rompre le sentiment que le discours est théorique et les enjeux abstraits.

Un bon déroulement de la mission impose de maîtriser la relation entre client et prestataire, même si le contrat est signé en confiance et avec un contenu ou des règles flexibles

Dès le lancement de la mission, et surtout si l'interprétation des termes du contrat fait apparaître des écarts, il importe de :

- se mettre d'accord sur les résultats attendus de la mission,

- identifier les livrables, leur contenu, la profondeur avec laquelle ils seront instruits,

- se mettre d'accord sur le mode de pilotage,

- déterminer les instances de décision, la périodicité et le contenu de leur intervention, les modalités de leur sollicitation,

- archiver méticuleusement tous les échanges avec le client, car notamment dans un engagement au forfait, tout devient contractuel, les mails envoyés, les documents transmis, livrables finals mais aussi tous autres documents.

Valider les étapes est impératif :

- Concrétiser le bilan par un écrit, les succès comme les échecs

- Faire exprimer si possible la satisfaction du client

- Expliciter les difficultés surmontées

- Formaliser les acquis pour chacun, les outils et le savoir-faire maîtrisés par le client, l'expérience acquise par le consultant

- Capitaliser et classer dès le début et pendant toute la durée de réalisation, les adresses (téléphone, e-mail, secrétaires,...), les organigrammes, les modes de fonctionnement, toutes les références qui peuvent être utiles ultérieurement, l'analyse des problèmes rencontrés, des solutions

Les évolutions et les suites du contrat doivent faire l'objet d'une vraie négociation

Le cahier des charges doit être modifié si et seulement si cela est vraiment nécessaire :

- elle porte sur une modification substantielle de contenu ou de délai,

- elle matérialise l'accord sur le prix,

- elle identifie l'objet d'un contrat ultérieur éventuel

Quelles que soient les évolutions envisagées, il faut conclure formellement le contrat initial, et négocier les contrats suivants comme si c'était le premier :

- Éviter toute impression de relation pérenne au bénéfice du client comme du prestataire

- Apporter aux contrats suivants des éléments de valeur ajoutée non attendus par le client

- Conserver les bases de facturation initiales

- Idéalement, amener le client à exprimer sa satisfaction sur le rapport qualité/prix

Faire respecter les conditions de règlement d'un contrat peut n'être qu'une formalité, mais pas toujours

Une pratique fréquente consiste à faire régler une fraction du prix lors de l'engagement, surtout dans le cas d'une mission au forfait.

Vérifier à la signature du contrat sa conformité avec les règles internes est souvent utile :

- Lire et accepter les conditions générales,

- Réunir ou fournir les documents obligatoires (assurance en responsabilité civile professionnelle,...)

- S ‘assurer de l'accord de la hiérarchie et des services Achats

Il va sans dire qu'il faut adresser les factures conformément aux accords conclus

En cas de litige, le consultant doit pouvoir disposer des preuves de sa bonne foi et les utiliser si nécessaire :

- Informer la hiérarchie sans délai

- Ne transiger que si les responsabilités sont partagées

- Mobiliser son réseau avec discernement (XMC peut intervenir)

- Engager une action judiciaire si l'enjeu le justifie

- Exclure de ses relations le client de mauvaise foi

- Éviter la publicité

En clair, ce n'est pas parce qu'il est fournisseur que le consultant un traitement incorrect.

Un exemple vécu illustre la conduite à tenir face au refus du client de payer le solde d'une mission au forfait.

Du fait d'un imbroglio politique et émotionnel dépassant largement le cadre de la mission, le client refuse de payer le dernier terme (env. 100 k€ sur un total de env. 500 k€).

Sentant le coup venir, l'ensemble des engagements réciproques ont été scrupuleusement consignés, et ont été à chaque étape donnés pour validation au client.

La situation étant bloquée, une réunion de conciliation a été tenue en présence du Service Achats du client, devant lequel ont été produits tous ces éléments.

Le client n'ayant d'autre réponse qu'émotion et politique, les achats n'y ont prêté aucune attention.

Le solde de la mission a été payé quinze jours après cette réunion de conciliation.

Exploiter les résultats positifs ou négatifs d'une mission constitue sans doute la meilleure action commerciale possible

Entretenir la relation avec le client n'est pas seulement un moyen de susciter de sa part d'autres commandes, cela permet de :

- rester informé des suites de la mission, de l'évolution des personnes et de l'entreprise,

- pouvoir demander un témoignage,

- faire connaître ses propres évolutions,

- stimuler le marketing viral.

Utiliser la référence à une mission réussie impose de faire preuve de discernement

- il est essentiel d'obtenir un accord formel sur la confidentialité,

- d'associer le client aux publications éventuelles,

- de dissocier dans la documentation commerciale du consultant l'objet de la mission et le nom du client,

- d'adapter la référence selon les besoins perçus chez un autre client ou prospect,

- d'utiliser la référence avec précaution au sein du groupe auquel appartient le client.

Les participants et leur évaluation


En salle : Marie-Maxence ANGLEYS, Christian BERGE, André BLASQUEZ, Patrick CÂTEL, Henri CESBRON LAVAU, Antoine DUBEDOUT, Jacqueline DUQUESNE, Yves DURAND, Lionel FELGERES, Gérard HERRNBERGER, Philippe HUBERDEAU, Philippe KALOUSDIAN, Daniel LECHANTEUX, Jean MARTINON, Jean-Louis MONTAGUT, Thierry NEUILLET,Jacob OUANOUNOU, Jean-Paul SCHAER, Patrick TACHOIRES, Diaa ZENIE

A distance : Michel GONIAK, Ariane MANSOURI, Jean-Michel YOLIN, Laurent VIEILLE


Intérêt du sujet : excellent, sujet primordial mais difficie, la question du paiement mériterait une réunion spéciale, trop de références aux missions SI et organisation

Qualité de l'annonce : bonne, mais fournir plus à l'avance les informations permettant la connexion à distance

Qualité de l'animation : bonne, avec un bon binôme et des expériences multiples, faire intervenir davantage les participants

Réponses aux questions : bonnes, mais il y a plus de témoignages que de questions

Suggestions : commencer à l'heure, préciser davantage les exemples, ne pas se polariser sur les modèles méthodologiques des grands cabinets, exemple de réunion à renouveler, intérêt pour les études de cas (success stories et lessons learnt), partage d'expériences et d'anecdotes à encourager

Participation à distance : intérêt majeur, persévérer pour maîtriser les outils, fournir des informations claires à l'avance pour se connecter