Invitation

Compte-rendu

X-Mines-Consult Petit déjeuner – Débat du 11 janvier 2007
Le conseil vu du client François LUREAU, Délégué Général pour l’Armement

La mutation des industries de l’armement en France, en Europe et dans le monde : un champ d’intervention majeur pour les prestataires de conseil

Jean-Paul Schaer rappelle le parcours de François Lureau dans les industries de l’armement depuis 1968, puis à la DGA depuis 2004 (voir en fin du document).

François Lureau développe son analyse et apporte des réponses sans langue de bois aux questions.
Il souligne d’abord la nécessité du recours au conseil et les freins propres à l’administration :
- le croisement d’expériences est utile, le souci d’évoluer et la curiosité sont sensibles,
- les procédures d’achat imposent des contraintes au prestataire comme à l’acheteur, mais elles doivent être respectées,
- la mise en œuvre de principes, naturels pour l’industrie, comme la définition d’objectifs, l’attribution de responsabilités et la rémunération au mérite, provoque des chocs culturels mais ceux-ci sont de mieux en mieux acceptés.

La modernisation de l’Etat dans le cadre de la LOLF impose à l’Administration des efforts considérables et un recours aux prestataires en matière de management, de gestion financière et de gestion des ressources humaines.
Ce qui vaut pour l’Administration est encore plus vrai pour la Défense, avec ses 430 000 personnes, 46 milliards d’euros de dépenses dont 10 milliards pour l’équipement des forces.
Les principaux handicaps tiennent à :
- la multiplicité des statuts, la pesanteur des habitudes, la sensibilité aux pressions politiques,
- l’appréhension face aux accusations potentielles de favoritisme,
- le fait que la Défense répond à l’intérêt supérieur de la Nation et que les coûts n’ont qu’une importance relative,
- la réticence des cadres qui gèrent les budgets à bouleverser les allocations de ressources du fait d’événements imprévus ou d’orientations nouvelles.

François Lureau précise les besoins de conseil et de prestations intellectuelles.

Développer la culture de l’efficacité économique, réorganiser et restructurer

Evaluer les conséquences de décisions d’engagements militaires éventuels représente une vraie difficulté, alors que l’enjeu porte sur un budget de 46 milliards d’euros et justifie une allocation raisonnée des moyens en fonction des objectifs.
Les objectifs ont été fixés en application de la LOLF sur une période très courte, ils doivent être affinés, malgré les réactions de rejet des opposants et l’impatience des supporters : les responsables ont besoin d’aide pour conduire le changement.
La maturité économique des britanniques et des suédois est plus développée que celle des français, surtout en termes d’outils, contrairement à celle des américains.
Une démarche privilégiée consiste à mettre le « client » au centre des projets et des activités.
La mise en œuvre repose sur le transfert et l’appropriation de méthodologies utilisées dans les entreprises.
La DGA sera d’ailleurs prochainement certifiée ISO 9001 dans son intégralité.

Moderniser la gestion des ressources humaines et la gestion en général

Surmonter les contraintes liées aux 950 corps du Ministère (50 à la DGA pour 18 000 personnes), maintenir les compétences techniques et en attirer de nouvelles dans une structure comme la DGA qui assure essentiellement des responsabilités de maîtrise d’ouvrage et beaucoup moins de responsabilités de maîtrise d’œuvre impose une refonte en profondeur.
Les usages et les comportements caractéristiques des structures militaire ne sont pas nécessairement adaptés aux missions de la DGA et ils doivent évoluer avec la complexité des problèmes et l’interdépendance des acteurs.
La DGA peut faire appel à des consultants, pour mettre en place une rémunération au mérite, ou pour réaliser des opérations de coaching par exemple.
Mais le chantier est immense et de longue haleine.
Pour les sujets tels que la gestion des ressources humaines, la formation des personnels, la gestion financière, la comptabilité analytique, le contrôle budgétaire, le Secrétariat Général pour l’Administration exerce une responsabilité générale sur toutes les Directions fonctionnelles, selon une organisation matricielle classique.

Améliorer drastiquement la maintenance des matériels

Le coût du maintien en condition opérationnelle est élevé quand on le compare au coût des matériels neufs et les objectifs de disponibilité ne sont pas toujours atteints.
De nombreux cabinets de conseil sont intervenus mais la mise en œuvre des recommandations n’a pas toujours été à la hauteur des ambitions.
On peut comprendre la réticence des responsables d’opérations militaires à déléguer le maintien en condition opérationnelle, même si le surcoût lié à la maîtrise directe des moyens et l’hostilité aux contrats communs à des matériels civils et militaires obligent à réduire l’acquisition de nouveaux matériels.
Il faut néanmoins mener l’analyse des données sur les performances et les coûts comparés pour fonder les décisions, comme dans le cas des avions ravitailleurs qui peuvent aussi être utilisés pour le transport civil.
Les britanniques font usage des partenariats public/privé bien plus que les français.

Conduire et structurer les réflexions stratégiques

Divers groupes de travail mènent des réflexions sur la place de la France dans l’Europe de la défense, dans l’OTAN, face aux «états-voyous», dans l’équilibre de la dissuasion nucléaire, dans la défense de l’indépendance énergétique, etc…
Des efforts doivent encore être réalisés pour structurer ces réflexions, assurer la pérennité des options stratégiques, intégrer les infléchissements politiques sans compromettre la cohérence et l’efficacité de la programmation militaire.
La répartition des industries d’armement selon qu’elles doivent rester sous contrôle national, qu’elles peuvent relever d’une alliance, ou qu’elles sont laissées au libre jeu des marchés, constitue un sujet majeur.

Stimuler l’innovation sans se substituer aux industriels ni aux organes de financement

Dans le domaine de l’armement, il y a peu d’entreprises intermédiaires : les grands industriels ont une vocation mondiale, recherchent les innovations et les intègrent dans leurs programmes de développement, les PME innovent et créent des emplois, mais la DGA ne peut pas multiplier les contrats d’appui aux innovations.
Aussi la DGA s’est engagée fortement dans les pôles de compétitivité : elle anime 7 pôles, participe à 15 autres pôles, et contribue à hauteur de 15 M€/an.
Le ministère apporte aussi un appui aux fonds d’investissement par une participation financière aux côtés d’industriels (Areva, Thalès,…) et par l’instruction de dossiers, mais les fonds (Financière de Brienne,…) décident souverainement de l’emploi de leurs ressources, pour des opérations unitaires de l’ordre de 10 M€, relativement modestes par rapport aux grands fonds connus.
La réflexion relative aux innovations est menée par le Conseiller Scientifique de la DGA et la Mission pour la Recherche et l’Innovation Scientifiques.

Comment surmonter les difficultés rencontrées par les consultants pour répondre à ces besoins ?

Il faut distinguer les prestations externalisables selon un cahier des charges bien défini et les autres.
Qu’il s’agisse de formation, de conception ou de réalisation de services informatiques, de définition et de mise en place de procédures de maintenance, les facteurs clés de succès sont clairs même s’il n’est pas facile de les réunir tous :
- la compétence et l’efficacité doivent être attestées par des références,
- le prestataire doit avoir une grande capacité à convaincre l’interlocuteur de la valeur de ses services, et à convaincre les exécutants de leur intérêt à mettre en œuvre les dispositions préconisées,
- il doit se soumettre à la procédure des appels d’offres.
Quand il s’agit de prestations dont le contenu est imprécis au départ mais s’enrichit à mesure des réalisations, les facteurs clés de succès sont plus subtils car le consultant doit :
- identifier au préalable les besoins et s’assurer de sa capacité à y répondre,
- inspirer confiance au décideur sans faire référence à des relations ou des appuis personnels,
- proposer une mission courte mais bien définie, de prix limité (20 à 30 000 euros) qui n’impose pas le recours à un appel d’offres et peut être suivie par d’autres missions de même nature à condition de concrétiser de réels progrès.

Les participants manifestent avec chaleur l’intérêt qu’ils ont pris à ce débat et remercient vivement François Lureau pour son intervention.

Dispositions pratiques

Après le départ de François Lureau, les membres présents de X-Mines-Consult décident de :
- constituer un groupe de travail « Défense » sous la responsabilité d’Alain Fedon pour organiser la coopération entre membres sur les divers sujets évoqués,
- créer un sous-groupe « NTIC » sous la responsabilité de Thomas-Xavier Martin,
- créer un sous-groupe « management de projet » sous la responsabilité de Pierre Gillier, avec le support de la structure qu’il anime,
- créer un sous-groupe « maintenance » sous la responsabilité d’Alain Fedon,
- susciter la création d’autres sous-groupes en s’appuyant sur les fonctionnalités du nouveau site X-Mines-Consult présentées lors de la réunion du 15 janvier.

Le parcours de François LUREAU

X-Supaero, maîtrise de Sciences Eco et Ph.D de Stanford
1968 - ingénieur de l’armement à la DGA, puis directeur du programme franco-allemand Tigre
1983 - DG d’OMERA puis de SOCRAT, qu'il regroupe au sein de TRT (Philips)
1990 - DGA de Thomson-TRT Défense puis directeur de la division Communications, Navigation, Identification, et ensuite de la division Systèmes défense et contrôle (Thomson-CSF)
1996 - DG de Thomson-CSF Airsys (défense aérienne, missiles sol-air et contrôle du trafic aérien) puis PDG de Thales Avionics (1998), DG du pôle aéronautique Thales (2000), DG du pôle défense du groupe Thalès (2002), DG Opérations de Thalès (2004)
2004 – Délégué Général pour l’Armement