A.A.E.G.E.

Conférence X-consult et Mines-consult du 14 octobre 2003

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Les nouveaux concepts de gouvernance d’entreprise,

le rôle des administrateurs indépendants

par Bernard ESAMBERT

Président du Conseil de Surveillance de la Banque Argil

Pour les investisseurs, le rôle de l’entreprise est de créer de la valeur. Ce lieu commun marque une évolution importante par rapport à la notion de rendement de l’investissement qui prévalait il y a quelques années.

L’optique actuelle est plus dynamique et justifie des taux de rendement croissants et potentiellement très supérieurs à ceux de la recherche d’un équilibre.

On a d’ailleurs vécu les excès de ces anticipations avec la « bulle » de la période 1999-2001 au cours laquelle étaient évoqués des taux de rendement de 20% et souvent de 30, au lieu des ratios de la décennie précédente, 7 à 8 %, ou 10 à 12% avec primes de risques.

La nouvelle règle du jeu, fixée par les investisseurs anglo-saxons, s’est maintenant répandue dans le monde entier et constitue le contexte de la vie des entreprises qui, par ailleurs, continuent à obéir à des règles sociales et légales pratiquement inchangées. Le hiatus se creuse entre les anticipations financières et les codes de commerce.

Les enquêtes montrent une évolution nette, dans les conseils d’administration, vers la diminution du nombre de leurs membres, la réduction de la durée des mandats, l’augmentation du nombre des étrangers, des femmes et des représentants du personnel, même si certains conseils sont en retard sur ces sujets. La moyenne d’âge des administrateurs reste de l’ordre de 60 ans et la limite d’âge à 70 ans dans 90% des cas.

Les sondages de cabinets spécialisés auprès de plusieurs centaines d’investisseurs aux Etats-Unis, montrent que le profil dominant recherché pour les dirigeants est leur vision à long terme. On aurait pu croire que les marchés financiers avaient désormais imposé une culture du très court terme, il n’en est rien. Il faut cependant relativiser la notion de long terme qui est, à l’anglo-saxonne, trois ans seulement. Le critère qui vient au deuxième rang est « low profile ».

En Grande Bretagne et en Allemagne, la même priorité est donnée à "long term perpective" et on trouve au deuxième rang, très près du premier, « socially responsible ». Ce dernier critère n’apparaît qu’au quatrième rang aux Etats-Unis, avec une signification plus environnementale que sociale.

Au Japon, le sens du long terme arrive également en premier lieu, suivi de l’expertise qui distance largement le coté social et environnemental.

En France, le souci du long terme et le sens social et environnemental sont quasiment à égalité.

Le contexte réel des affaires apparaît ainsi plus complexe que guidé par le seul culte des résultats trimestriels.

Les réflexions sur le fonctionnement des conseils d’administration et le rôle des administrateurs indépendants ont été concrétisées dans chacun des pays par divers rapports fixant des règles de bonne gouvernance.

Ce fut le cas en France avec les deux rapports Viénot suivis du rapport Bouton. Le rapport Viénot 1 préconisait, il y a 3 ans, la présence dans chaque conseil de deux administrateurs indépendants, définis comme n’ayant aucun intérêt direct ou indirect avec la société. Quelques mois plus tard, le rapport Viénot 2 a porté le nombre à un tiers du conseil et a affiné le profil de l’administrateur indépendant qui ne doit entretenir avec la société aucune relation qui puisse compromettre sa liberté de jugement. Le rapport Bouton, faisant le point sur la mise en œuvre des deux rapports précédents, propose de porter le nombre des administrateurs indépendants à la moitié au moins des membres du conseil et du comité des mandataires et à un tiers du comité des comptes. Il ajoute des interdits pour définir l’administrateur indépendant : celui-ci ne doit être ni salarié de la société, ni mandataire social, ni auditeur, ni consultant direct ou indirect, ni client, ni fournisseur, ni banquier d’affaires ou financier, il ne doit pas avoir de liens familiaux avec un mandataire social, ni être administrateur pendant plus de douze ans.

En Grande Bretagne, le rapport Cadbury a conseillé que trois administrateurs indépendants au moins figurent dans chaque conseil.

Aux Etats-Unis, la tendance est à l’augmentation du nombre des administrateurs indépendants, mais elle est surtout au resserrement des conseils sur un plus petit nombre d’administrateurs compétents. Le NYSE et le Nasdaq ont préconisé un accroissement du nombre des administrateurs indépendants jusqu’à la moitié des conseils et au-delà dans les comités d’audit et des mandataires. Les fonds de pension ne s’opposent pas à l’augmentation du nombre des administrateurs indépendants mais préfèrent à cette notion celle d’administrateur faisant preuve de loyauté et d’objectivité vis-à-vis du conseil.

On assiste cependant à une forte contestation de cette tendance à l’accroissement du nombre des administrateurs indépendants.

En France, plusieurs grands patrons ont immédiatement exprimé des avis critiques sur les préconisations des rapports Viénot, notamment sur l’importance donnée à l’indépendance des administrateurs. Ils préfèrent mettre en avant la compétence et la vigilance, alors que les rapports Viénot et Bouton n’avaient cité ces qualités que parmi d’autres.

Parmi les sociétés du CAC 40, seuls 9 conseils comptaient en 2002 deux administrateurs indépendants (préconisations Viénot 1), et seuls 5 conseils en comportent 50% en 2003 (préconisations Bouton) et, parmi ceux-ci, celui d’Alstom, dont chacun a pu apprécier la vigilance.

Aux Etats-Unis, pour presque un tiers, les administrateurs sont indépendants, ce qui est conforme au consensus. Mais, d’une façon générale, la compétence, la curiosité et la liberté de jugement sont préférées à l’indépendance telle que définie par des interdits. La notion d’indépendance n’a pas très bonne cote auprès des analystes. Enfin Enron était l’un des champions américains pour sa proportion d’administrateurs indépendants.

En Allemagne, le « Deutsch Codex », publié en septembre 2002, fixe les règles de gouvernance et ne fait aucune référence à l’indépendance des administrateurs.

Citons enfin deux études parmi la multitude parues sur le thème : la première porte sur 900 entreprises suivies aux Etats-Unis pendant 5 ou 6 ans et ne trouve aucune corrélation entre le degré d’indépendance du conseil et la croissance de la société et de ses résultats. La seconde étude, plus récente, de l’Université de Melbourne montre que les sociétés australiennes dont les conseils comptent beaucoup d’indépendants sont moins performantes que la grande masse des sociétés qui n’ont pas cette caractéristique.

Sur ces bases, l’Institut Montaigne s’est saisi de la question dans un rapport paru il y a deux ou trois mois. Ce rapport marque une préférence pour la compétence et l’implication des administrateurs plutôt que pour leur indépendance. Il souhaite que le nombre d’administrateurs indépendants croisse, mais dans des proportions modestes. Il condamne le système des administrateurs croisés. Il préconise la motivation des votes en conseil et recommande la constitution d’un collège de censeurs pour examiner les bonnes pratiques des sociétés en matière de gouvernance.

Les avis de grands investisseurs mondiaux sur la gouvernance des entreprises ont été recueillis par d’autres cabinets de consultants.

Aux Etats-Unis, Russel Reynolds en tire une liste d’interdits (red flags), par ordre d’importance décroissante : nommer au conseil des cadres du groupe, des amis ou associés du CEO, des personnes en affaire avec la société, des administrateurs croisés, des anciens CEO.

Le même cabinet aboutit à peu près aux mêmes résultats en Grande Bretagne.

Pour ma part je ne suis pas sûr qu’interdire d’être en affaire avec la société soit très pertinent. Les qualités principales d’un bon administrateur sont à mon avis, outre ses qualités personnelles, l’expérience de l’entreprise, l’engagement personnel et la compréhension du monde économique. L’expérience de l’entreprise est essentielle, car il faut arriver armé dans un conseil d’administration où il conviendra de participer immédiatement et valablement à des décisions importantes. L’engagement personnel l’est également car une réunion de conseil se prépare par l’étude minutieuse de nombreux documents complexes.

Etre administrateur constitue désormais une vraie responsabilité positive qui s’accroîtra si les motivations des votes se généralisent. Ceci impose de plus en plus que l’administrateur soit formé, compétent, expérimenté et qu’il soit en outre, comme disent les Anglo-saxons, "more inquisitive"

Le reproche, fait à certains conseils français, d’être dominés par quelques membres influents devrait être éliminé par le système des votes motivés et par des prises de décision réellement collégiales, notamment pour les grands débats de stratégie.

Il faut interdire bien entendu et définitivement les croisements d’administrateurs.

L’institution d’un collège des censeurs, garant des bonnes pratiques, préconisée par l’Institut Montaigne me semble également de nature à faire évoluer les conseils dans le bon sens.

En ce qui concerne la composition des conseils, je plaide pour ma part pour qu’ils regroupent les sensibilités les plus variées plutôt qu’une majorité d’administrateurs indépendants. Pour cela, il faudra probablement que les administrateurs soient renouvelés plus fréquemment.

Les investisseurs institutionnels devraient s’impliquer plus dans la gouvernance des entreprises dont ils sont actionnaires, et de façon plus constructive qu’en vendant brutalement leurs participations en cas de désaccord.

En France, l’Autorité des Marchés Financiers va se mettre en place prochainement par fusion de la COB et du Conseil des marchés financiers, elle fera chaque année un rapport sur la gouvernance d’entreprise et j’espère bien qu’elle y fera preuve d’originalité.

Question

Y a-t-il une évolution dans le fonctionnement des conseils et dans la nature des sujets traités ?

Réponse de BE

Les choses bougent, tous les sujets importants ou sensibles sont maintenant débattus en conseil et le président tient compte des avis émis, à quelques exceptions près. Il reste encore à corriger des défauts de vigilance et d’anticipation.

Question

Y a-t-il évolution dans le mode d’accès à la responsabilité d’administrateur ? Avez-vous des recommandations à faire à ceux d’entre nous qui pourraient souhaiter le devenir ?

Réponse de BE

Il faudra élargir le recrutement des administrateurs pour répondre aux critères et interdits. Ceci amènera probablement à faire intervenir des cabinets. Un institut de formation des administrateurs indépendants vient d’ailleurs de se créer, c’est une bonne initiative s’il n’a pas le monopole de la formation et de l’information. Le vivier ne sera cependant pas extensible à volonté compte tenu des qualités exigées. En même temps les besoins augmenteront car les contraintes ne permettront plus de cumuler plusieurs postes d’administrateurs.

Question

La nouvelle loi NRE met l’accent sur la responsabilité sociale et environnementale des entreprises. N’est-ce pas là un domaine privilégié pour les administrateurs indépendants ?

Réponse de BE

En complément de l’objectif premier d’assurer la rentabilité de son affaire, il est certain que le domaine social, et plus largement celui du développement durable prend de plus en plus d’importance. C’est un thème à la mode, mais qui est moteur et exigeant et inclut le social, l’interdépendance Nord-Sud, l’environnement mondial, la biodiversité. Il reste encore à le développer et il imprégnera nos façons de penser. Ce sujet est de la responsabilité première du président avant d’être de celle des administrateurs.

Question

En quoi le métier d’administrateur indépendant se différencie-t-il d’un rôle de consultant de luxe?

Réponse de BE

Il doit d’abord posséder un nombre minimum d’actions pour qu’il puisse être considéré par les petits porteurs comme aussi intéressé qu’eux au succès de l’entreprise. Il est rémunéré selon des règles assez bien connues. L’administrateur qui conseille et est rémunéré n’est cependant pas un consultant, c’est un permanent de l’entreprise dont il est proche et il engage sa responsabilité dans ses conseils.

Cependant la comparaison a du sens et les consultants ont vocation à devenir de bons administrateurs.

Question

Qu’en est-il de la décharge du conseil par l’Assemblée générale ?

Réponse de BE

La question est juridique, le quitus existe partout mais son caractère est formel et non définitif. Une nouveauté récente est que les administrateurs comparaissent devant l’assemblée générale et peuvent y être mis en cause personnellement.

Question

Peut-on imaginer que les administrateurs, nommés par l’assemblée générale des actionnaires, soient proposés par un organisme indépendant plutôt que par le conseil ?

Réponse de BE

Pour l’instant, il est certain que l’Assemblée subit le choix du conseil et du comité des mandataires et que l’actionnaire n’a pas d’autre solution que le vote binaire. Il est possible d’envisager une concertation en amont, à travers des comités d’actionnaires qui existent d’ailleurs dans certaines sociétés.

Question

Quel est l’influence des grands investisseurs sur les décisions du conseil d’administration ?

Réponse de BE

Les sociétés sont jugées sur leur stratégie à long terme, selon le souhait des gestionnaires de fonds de pensions. L’axe de développement ciblé sur un seul métier, par opposition au conglomérat, a la faveur des investisseurs qui souhaitent faire eux-mêmes leurs arbitrages. Cette mode est très dominante à l’exception notable de General Electric

Les investisseurs sont sensibles à la bonne gouvernance et cet aspect prendra de plus en plus d’importance même s’il est encore secondaire à leurs yeux par rapport à la stratégie.

Question

On note extrêmement peu de démissions d’administrateurs. Qu’en pensez-vous ?

Réponse de BE

Je le déplore. Les administrateurs qui ont failli à leur tâche en n’alertant pas à temps devraient immédiatement démissionner, c’est le jeu normal de la responsabilité, ne serait-ce que pour aiguiser la vigilance des autres. Les choses changeront dès les assemblées générales de 2004.

Question

Peut-on envisager que certains administrateurs représentent des catégories particulières d’actionnaires?

Réponse de BE

Oui et certains groupes se sont dotés d’administrateurs représentant les petits porteurs. Les premières expériences ont consisté à les faire représenter par d’anciens présidents, ce n’est pas la bonne solution. Il faut trouver une meilleure représentation pour faire place à une plus grande diversité de compétences, de talents, de sensibilité et de curiosité. Le critère de diversité est meilleur que celui d’indépendance.

Question

En recherchant des spécialistes pour participer à des décisions collégiales, n’est-on pas en train de reconstituer une équipe de direction opérationnelle ?

Réponse de BE

Dans une certaine mesure seulement. Un groupe industriel qui se lance dans la distribution de ses produits peut songer à se doter d’un administrateur qui apporte une sensibilité distribution pour aider le conseil à comprendre le métier et le mettre en garde éventuellement. Mais il ne faut surtout pas étendre le concept jusqu’à rendre le conseil d’administration homothétique du comité de direction.

Question

Ne doit-on pas mieux informer le conseil en amont pour le sensibiliser à l’anticipation?

Réponse de BE

Les rapports Viénot et Bouton le préconisent. Les administrateurs ont le devoir de solliciter des informations dans tous les domaines qui leur paraissent pertinents et la société a le devoir de les leur communiquer. Les administrateurs peuvent avoir des contacts directs avec des cadres supérieurs pour les interroger sur un sujet précis qu’ils souhaitent approfondir. Certains présidents ont encore des réticences à ce que ces contacts aient lieu hors de leur présence, mais les choses évolueront.

Question

Ne peut-on pas dire que la stratégie est la matière première sur laquelle sera jugée l’entreprise et que la gouvernance apporte la crédibilité à la mise en œuvre de cette stratégie ?

Réponse de BE

La gouvernance est un moyen essentiel qui permet de juger de la bonne gestion de la société et des bonnes directions suivies au travers de la stratégie appliquée. La gouvernance doit donc être de qualité et il est encore plus essentiel que la stratégie le soit également.