AAEGE Consultants

Association des Anciens Elèves des Grandes Ecoles - Consultants

Arts et métiers - Centrale Paris – Mines (Paris, Nancy, Saint-Etienne) - Polytechnique - Supélec

 

« Mutations et situations de crise : les défis des cadres et dirigeants d’entreprise, leurs attentes à l’égard des consultants »

Bertrand COLLOMB

Président-Directeur-Général de LAFARGE

Première réunion organisée conjointement par les cinq groupes professionnels du conseil (Arts et Métiers, Centrale, Mines, Polytechnique, Supélec), cette conférence-débat a réuni plus de 160 personnes, consultants indépendants ou membres de grands cabinets, mais aussi personnalités et anciens élèves de divers horizons intéressés par la réponse de Bertrand Collomb aux questions difficiles de notre époque.

Exposé de Bertrand Collomb

Avant d’aborder les défis auxquels sont confrontés les cadres et les dirigeants aujourd’hui, et ce que nous attendons des consultants pour nous aider, je tiens à préciser, selon la formule du Professeur Claude Riveline, « d’où je parle », à partir de quelle expérience, au nom de quelle entreprise.

Lafarge est un groupe imprégné de tradition humaniste et de culture nord-américaine

Conservant l’esprit pionnier des origines (Pavin de Lafarge fonde l’entreprise en 1833, Vicat invente le ciment à cette époque), le groupe s’internationalise dès 1945 avec sa 1^ère usine transatlantique à Vancouver grâce à Marcel Demonque ; autour de lui, puis d’Olivier Lecerf, de petites équipes-commandos construisent ou modernisent des usines à travers le monde avec le double souci du travail bien fait et du respect des réalités locales.

Les années 90 nous ont fait vivre des mutations majeures, avec l’ouverture du marché unique européen, la chute du mur de Berlin, la privatisation des industries cimentières sous contrôle étatique (Turquie, Jordanie, Egypte, Afrique du Sud,…), jusqu’à la crise de 1998 qui a forcé l’Asie à s’ouvrir aussi.

Aujourd’hui, Lafarge est présent dans 75 pays, leader mondial dans ses métiers principaux (ciment, toiture, granulats) et bientôt dans le plâtre ; il réalise en 2001 un chiffre d’affaires d’environ 16 milliards d’euros, dont 45 % en Europe (25 % en France) ; ses résultats ont progressé de 25 % par an depuis 5 ans.

Les cadres et les dirigeants affrontent 4 défis : la concurrence, la globalisation, la mobilité, l’exigence de sens.

La concurrence se manifeste par un pouvoir accru des clients, qui exigent non seulement le meilleur prix, mais aussi la qualité, et des produits nouveaux : l’application du Traité de Rome a réveillé des industriels européens bien installés dans l’exploitation de leurs rentes de situation (les matériaux de construction se transportent peu) ; l’arrivée des européens en Amérique du Nord a bousculé les cimentiers locaux.

La concurrence s’exerce aussi à travers la pression des actionnaires qui attendent une rentabilité sur fonds propres de 15 % par an en Europe, voire 25 % aux Etats-Unis : même si de tels rendements ne peuvent être garantis durablement, il est clair que les industriels les plus performants trouvent les moyens de financer leur croissance mieux que les autres.

La globalisation donne l’avantage aux joueurs mondiaux, capables de dépasser la taille critique et de gérer la complexité, dans des métiers où les produits sont locaux (par les gisements de matières premières, les combustibles disponibles, les moyens de transport, les habitudes de construction), dans des pays où les compétences, les modes de management, les cultures sont divers.

D’où l’importance primordiale de l’expérience accumulée dans des environnements variés.

D’où aussi la nécessité d’organiser l’échange d’expérience, et l’utilité des nouvelles technologies de communication : le succès des grandes fusions bancaires aux Etats-Unis tient largement à la pratique commune de ces outils, et vous ne serez pas surpris d’apprendre que Lafarge consacre 50 % de ses dépenses en prestations de conseil à la mise en œuvre des outils de communication.

La mobilité, la capacité à changer, constituent un défi paradoxal dans un monde où l’on prône le recentrage des entreprises sur leur métier de base (comme le pratique Lafarge), et dans des organisations qui ont besoin de continuité pour exploiter l’expérience accumulée : là encore la culture des Etats-Unis a prouvé combien la mobilité est facteur de performance, avec l’expérience des LBO des années 80, ses échecs retentissants bien sûr mais aussi le redressement spectaculaire d’industries entières apparemment condamnées ; et malgré les excès parfois (la révision mensuelle du plan stratégique chez Bill Gates) ; mais avec le consentement du citoyen américain.

L’exigence de sens et de légitimité, qui ont toujours existé, apparaissent avec plus de force depuis deux ans : l’opposition à Seattle, la contestation du pouvoir des entreprises (maîtres du monde ou esclaves du marché), la perte du contrôle des événements par les gouvernements, donnent du poids à ceux qui manifestent leur hostilité au changement permanent, au mépris des hommes, à l’aliénation de l’individu dans des organisations où il ne peut que subir les conséquences de décisions lointaines.

Or la tradition de Lafarge est précisément fondée sur la responsabilité des personnes et l’engagement collectif en faveur d’un développement durable ; on ne construit pas une entreprise efficace avec des personnes malheureuses ou traitées comme des objets.

Dans un monde imparfait, marqué par la misère, les inégalités et la violence, tout le défi consiste à démontrer, preuves à l’appui, que l’entreprise n’est pas là pour aggraver les difficultés mais pour apporter des réponses, qu’elle contribue au développement grâce à l’échange d’informations, qu’elle donne du sens à l’action de chacun et augmente le niveau de conscience.

Face à ces défis, Lafarge attend beaucoup de ses cadres et dirigeants.

Acteurs-clés du changement, de l’amélioration des performances et de la diffusion du sens des actions entreprises, ils doivent comprendre les diversités culturelles propres à chaque implantation du groupe pour traduire les valeurs et les méthodes de travail communes conformément aux cultures locales. En Chine par exemple, face à une organisation qui comprenait 22 niveaux hiérarchiques et une habitude bien ancrée d’utiliser seulement de petits outils, il a fallu plusieurs années pour mettre en place des responsables clairement identifiés et pour assurer l’adéquation entre les outils et les techniques performantes ; mais aujourd’hui, les cadres chinois exercent pleinement leurs responsabilités.

Porteurs des réponses aux besoins des clients, les cadres ont acquis la maîtrise des nouvelles technologies de communication au cours des 10 dernières années, et doivent aujourd’hui rester à la pointe de l’innovation en matière de produits et de technologies. Avec 45 000 personnes connectées, avec le lancement ces jours-ci, à Batimat, de la « Place des Métiers » qui établit le lien avec les professionnels du bâtiment, Lafarge veut profiter du reflux de la marée Internet pour construire grâce à ces outils un partage d’expérience solide et durable.

Les consultants contribuent largement aux succès de Lafarge

L’époque est bien révolue où les consultants apportaient un savoir technique rare (par exemple, la courbe d’expérience cumulée du BCG) ; tous les concepts nouveaux, qu’ils portent sur l’organisation ou les systèmes d’information, sont disponibles immédiatement, par la presse, via Internet ou à travers l’embauche de consultants spécialisés ; les bases de données qui intéressent l’entreprise sont accessibles ou constituées au sein du groupe.

Pour nous, les consultants sont des catalyseurs d’idées lorsqu’il nous faut identifier des problèmes et leurs solutions, ou des catalyseurs d’énergies lorsqu’il nous faut mettre en œuvre ces solutions.

Schématiquement, on peut distinguer trois étapes historiques.

Le conseiller stratégique des années 80 posait le problème, formulait la solution ou les solutions, participait à la décision mais s’impliquait peu dans la réalisation.

Le consultant chef de projet des années 90 conduisait la mise en œuvre de ses idées, parfois jusqu’au projet clés en mains, une bonne manière de mettre en veilleuse les idées brillantes sans suites, avec parfois de beaux succès mais aussi quelques réactions de rejet douloureuses.

Le professionnel du conseil des années 2000 génère l’idée innovante, aide au démarrage de son application (par des pilotes, par des formations), et assure le transfert des instruments de bord aux responsables opérationnels. Une bonne illustration est donnée par le programme lancé par Blue Circle avec le concours de McKinsey pour contrer notre 1^ère OPA : ce programme trop ambitieux à l’origine du fait de délais excessivement faibles aurait rapidement conduit Blue Circle à la faillite si les consultants avaient pris les commandes dans chaque unité de l’entreprise ; sa mise en œuvre actuelle dans le cadre du rapprochement amical entre Lafarge et Blue Circle, avec des délais raisonnables et une prise en mains par les responsables, a toutes chances d’aboutir à la fois à un progrès sensible des performances et à la diffusion d’une culture de management commune.

Au fond, les trois modes de relation avec les consultants sont légitimes, à condition de ne pas s’appliquer dans les mêmes circonstances. Le facteur-clé du succès de la relation entre le consultant et l’entreprise consiste à déterminer le type de l’intervention engagée, sans le déterminer trop rapidement pour éviter de s’engager dans une impasse, mais en s’assurant de la compréhension commune.

Débat avec les participants

Que demandez-vous aux cabinets internationaux, aux consultants indépendants ou organisés en réseau ?

Nous utilisons de grands cabinets de conseil pour des opérations internationales conduites au niveau du groupe ou des branches, de grands cabinets d’audit pour couvrir les 75 pays où nous opérons.

Les consultants indépendants ou les petits cabinets interviennent auprès de nos unités locales.

Attendez-vous des consultants qu’ils déploient des outils et des méthodes à grande échelle ou qu’ils génèrent de la valeur ajoutée par l’innovation ?

L’intérêt du consultant tient à sa capacité à stimuler l’imagination et l’initiative du responsable local, et à faciliter la diffusion des innovations dans le groupe. Exemple de succès avec l’appui d’un consultant : nos techniciens espagnols se sont battus pour prouver qu’un four à ciment peut utiliser jusqu’à 100 % de coke de pétrole comme combustible, alors que la doctrine admise consistait à limiter la proportion à 40 %.

Comment vos responsables d’unité peuvent-ils trouver le sommeil alors qu’ils n’ont pas de plan de sécurité de leur système d’information ?

S’ils ne dormaient pas, ça n’irait pas mieux ! Mais vous avez raison : gérer un système d’information était autrefois considéré comme de l’intendance ; depuis 5 ans, Lafarge a son Chief Information Officer, et consacre 50 % de ses dépenses de conseil soit 100 MF/an, aux systèmes d’information.

Avez-vous des consultants internes ?

Nous n’utilisons pas cette expression : les services fonctionnels ne doivent pas être considérés comme des consultants auxquels les opérationnels pourraient faire appel à leur gré, leur relation doit être permanente.

Pratique-t-on le coaching des managers chez Lafarge ? avec quels résultats ?

Le coaching est pratiqué à tous les niveaux, avec des résultats globalement positifs (sinon ce ne serait pas le cas), même si la réussite n’est pas totale. Nous devons nous battre pour que le coaching ne soit pas perçu comme le signe de difficultés graves pour la personne en cause ; nous ne sommes pas assez efficaces en matière de développement personnel, de formation, bien que ce soit un pilier de notre culture, mais les managers sont soumis à la pression de leur emploi du temps.

Sur quels sujets les consultants ne sont-ils plus légitimes ?

Chacun est légitime sur ce qu’il fait bien, tout dépend de notre besoin. Avez-vous une réponse à votre question ?

Pour intégrer les évolutions techniques permanentes, dans le domaine des systèmes d’information en particulier, le consultant ne doit-il pas accompagner les équipes durablement ?

Si c’est le cas, je préfère embaucher le consultant ; mais l’expérience m’a montré qu’il faut travailler par projets modulaires successifs, surtout pour les systèmes d’information.

Les activités de conseil ont-elles augmenté plus vite que le CA chez Lafarge, comme on le constate en général depuis 1990 ? Les consultants ont-ils contribué au progrès des résultats de Lafarge ?

Le recours aux consultants a fortement progressé chez nous, et pas seulement pour des prestations informatiques : nos dirigeants d’unités sont libres de faire appel à des consultants pour des actions ponctuelles et ne s’en privent pas.

Sans aucun doute, les consultants ont contribué au développement du groupe, avec des travaux parfois sur 2 ou 3 ans, pour préparer des opérations en Chine, au Japon, en Inde,… ou nos OPA sur Redland ou Blue Circle par exemple. Et nous rencontrons fréquemment de nouveaux consultants pour développer ce type de coopérations.

Une acquisition majoritaire rencontre souvent des réactions hostiles, les joint-ventures sont difficiles à gérer ; quel usage faites-vous des consultants qui ont l’expérience d’un pays donné ?

Nous avons utilisé avec succès, en Allemagne de l’Est, un cabinet lié à un sociologue français que nous connaissions, pour changer les mentalités, faire admettre que le discours d’un dirigeant n’est plus l’expression d’une vérité absolue. Mais, c’est vrai, entre le généraliste qui nous informe que les japonais sont travailleurs et le spécialiste qui détaille les raffinements des coutumes locales, le choix est parfois difficile.

Comme les mots de Bertrand Collomb constituaient autant d’encouragements aux consultants désireux d’offrir leurs services à Lafarge, et comme chaque question trouvait une réponse aussi directe qu’intéressante, le débat aurait pu se prolonger très tard.

Les participants ont poursuivi les discussions avec Bertrand Collomb autour d’un cocktail animé, puis entre eux jusqu’à l’extinction des feux.